2. Виды и причины сопротивления изменениям в организации.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются пе­ременам. Сопротивление переменам – это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологиче­ских охранительных механизмов являются стереотипы, препятс­твующие правильному восприятию новшеств. Формы этих сте­реотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения:

• «это у нас уже есть»:

• «это у нас не получится»:

• «это не решает наших главных проблем

• «это требует доработки»:

• «здесь не все равноценно»:

• «есть и другие предложения

Группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми сред­ствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противо­действие внутри группы. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Перечислим еще несколько характерных фраз:

• «терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);

• «начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на по­том»);

• «не сыграть бы в ящик» (неопределенность);

• «новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);

• «чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра­

тегическая неэффективность);

• «чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);

• «давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Виды сопротивлений организационным изменениям. Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно вос­принимают изменения, необходимо исследовать виды сопротив­ления изменениям в организации.

Сопротивление работников изменениям в организации может быть в виде логических рациональных возражений, психологические эмоциональные установки, социологических факторов и групповых интересов.

Логическое сопротивление — означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанно­стей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление — обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менедже­рам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а зна­чит, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление — результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, цен­ности профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружес­ких отношений и статусы членов команды.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подго­товился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают ло­гике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция.

Задача менеджмента — создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное воспри­ятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопас­ности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чре­вато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, пря­мой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защи­титься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопро­тивление, которые могут перерасти в несанкционированное от­сутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, ста­тусе, компетентности или самоуважении.

Три основные причины сопротивления измене­ниям со стороны персонала:

1) неопределенность — возникает при недоста­точной информации о последствиях изменений;

2) ощущение потерь — возникает при убеждении в том, что нововведения уменьшают полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3) убеждение, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодей­ствие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены натал­киваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спро­воцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной ре­акции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

• ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой приро­дой

изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности

принимаемых технических решений, негативно воспринимают

наступившую неопределенность;

• страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

• методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны

ограничением информации, не приемлют авторитарный под­ход, не предполагающий их участия в осуществлении пере­мен;

• ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

• ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. мень­шей степени удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или наруше­нию социальных отношений, уменьшат их полномочия в при­нятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

• убеждение, что для организации изменение не является необходи­мым и желанным. Так, руководитель может решить, что пред­лагаемая автоматизированная информационная система управ­ления слишком сложна для пользователей или что она будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема затрагивает не только его функциональную об­ласть, но и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении.

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или уст­ранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление со­трудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и дву­смысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы;

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке — ведь все готовы следо­вать собственным рекомендациям;

3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель, который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и почему надо помогать именно ему. Солидарность — прекрасная черта, но лишь немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить проблему, достичь же­лаемой цели, да и им приносит пользу;

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объ­ема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удо­сужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовы­ваться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авто­ритета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, какова будет его личная польза;

11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности ру­ководителя;

12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, уси­лия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой ре­формы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против пере­мен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления измене­ниям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что ме­неджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники дей­ствуют как часть системы контроля реальности планов и поддер­жания равновесия. Сопротивление может помочь определить кон­кретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудни­кам — возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осозна­нию сущности изменений.

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям бывают: предоставление информации, участие и вовлечение, переговоры и соглашения, манипуляция, принуждение.

1) образование и передача информации — от­крытое обсуждение идей и мероприятий, что помо­жет персоналу убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

2) привлечение подчиненных к принятию реше­ний. Дает возможность персоналу, который может оказывать сопротивление, свободно выражать свое отношение к новшествам;

3) облегчение и поддержка — средства, с помо­щью которых персоналу легче вписываться в новую обстановку. Возможны дополнительная профессио­нальная подготовка и повышение квалификации пер­сонала, чтобы он мог справиться с новыми требова­ниями;

4) материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

5) кооптация. Означает предоставление лицу, ко­торое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

6) маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, состав­ление четкого графика мероприятий;

7) поэтапность преобразований, дающая воз­можность постепенного привыкания к новым усло­виям;

8) принуждение — угроза лишить работы, продви­жения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

Центральной задачей менеджмента XXI в.
является превращение организаций в лидеров изменений.
П. Друкер

Часть 1. На пути к изменениям.

Стремительное развитие техники и технологии производства, постоянные изменения потребительских предпочтений в сторону более качественного продукта, увеличение масштабов бизнеса, усиление конкуренции на большинстве рынков не оставляют руководителям украинских компаний выбора между «меняться» или «не меняться». Тот, кто сегодня «не меняется» завтра окажется «за бортом» корабля под названием «Успех».

Управление изменениями для современного топ-менеджера становится обязательной функцией, без выполнения которой он вряд ли станет успешным.

Как правило, изменения носят проектный характер и сопровождаются сопротивлением персонала предприятия, что часто может стать причиной провала подобных проектов.

Особенно остро ощущается сопротивление персонала в проектах, которые связаны с изменениями организационной структуры предприятия, реинжинирингом бизнес-процессов, перераспределением функциональных обязанностей сотрудников, подразделений, что выводит существующую систему из равновесия.

В данной статье, которая будет полезна руководителям предприятий, проектным менеджерам, профессиональным консультантам, мы определили основные причины сопротивления персонала предприятий изменениям, выделили возможные последствия и предоставили варианты противодействия сопротивлению – реальные инструменты, которые мы сами используем на практике.

Часть 2. Причины сопротивления персонала организационным изменениям.

Прежде чем перейти к рассмотрению причин сопротивления организационным изменениям на предприятии, давайте определимся, что мы вкладываем в понятие организационные изменения? Можно выделить два основных подхода к трактовке данного понятия.

Первый из них основывается на том, что организационные изменения — это разные типы нововведений, которые могут сочетаться в разных направлениях: изменение целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий и др..

Второй подход более узок и основывается на том, что не существует универсального типа организационной структуры, который обеспечивал бы максимальную эффективность управления на всех стадиях развития организации. Поэтому, с изменением ситуационных факторов, когда организационная структура перестает адекватно реагировать на их воздействие, должны происходить и организационные изменения.

Мы пользуемся более широким определение организационных изменений, т.к. считаем, что все действия, направленные на качественное изменение любого из элементов продуктивной или управленческой системы предприятия – это организационные изменения.

Сопротивление организационным изменениям – это способность персонала предприятия противостоять нововведениям, которая находит выражение в действиях, направленных на обеспечение сохранения существующего состояния предприятия или его отдельной системы.

Сопротивление организационным изменениям может быть индивидуальным и коллективным, которое, в, свою очередь, можно разделить на сопротивление системы (данное понятие ввел в обиход Игорь Ансофф) и сопротивление определенных групп. Поэтому целесообразно будет рассматривать причины сопротивления именно сквозь призму данных трех видов сопротивления, поскольку каждый из них имеет свою специфику и характеристики.

Итак, причинами индивидуального сопротивления организационным изменениям являются:

1. Фактор страха. Факторами страха для людей могут быть:

• Потеря работы.
• Потеря имиджа и авторитета – особенно остро ощущается на уровне линейного менеджмента и руководителей высшего звена.
• Уменьшение з/п – свойственно для сотрудников операционного уровня.
• Увеличение объема обязанностей – увеличение нагрузки.
• Разрыв неформальных связей.
• Инстинкт сопротивления изменениям, как общеизвестное психологическое явление: 80% людей боятся что-то менять.

2. Фактор информационной недостаточности. Сотрудники сопротивляются организационным изменениями, потому что, не имеют полной и объективной информации о необходимости изменений, результатах для них лично и для организации в целом, способе изменений, ответственных за внедрение изменений.

Сотрудники часто:

• Считают изменения ненужными. Компания, по их мнению, и так эффективно работает. Часто подобная ситуация случается при попытках руководства самостоятельно внедрить проектный офис и «загнать» всех в рамки «проектного управления».
• Считают изменения неэффективными или недостаточно эффективным, и такими которые могут ухудшить ситуацию.
• Не знают, как проводить изменения – что они должны выполнить. Отсутствие полной информации о способах приводит к недоверию к способам внедрения изменений.
• Не имеют общего представление о системе изменений. Условием эффективности изменений является их систематичность, в том числе и в понимании ключевыми сотрудниками таких изменений.
• Считают агентов изменений некомпетентными. Отсутствие информация о тех, кто управляет изменениями, или, наоборот, наличие информации о предыдущем на самом успешном опыте управления подобными проектами может навредить руководителю проекта.

3. Фактор ограниченности сотрудника.

• Интеллектуальная ограниченность. Работник просто не способен понять важность изменений. Не понимает, значит, сопротивляется.
• Психологическая ограниченность — консерватизм. Любое изменение — нежелательно. Существует негативное отношение к любым изменениям
• Профессиональная ограниченность. Вопрос профпригодности и компетенций. Работник, понимает необходимость изменений, психологически их воспринимает, но не имеет должной компетенции, следственно опирается изменениям. Либо, изменения будут требовать увеличения объема обязанностей, которые выходят за рамки существующей компетенции сотрудника.

Индивидуальное сопротивление организационным изменениям зачастую переходит в групповое, которое также имеет свои специфические причины, хотя первоначальным следует все же определить именно индивидуальный характер сопротивления.

Сила сопротивления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, степени ее влияния на решения, принимаемые на предприятии, нарушения групповых ценностей, и несоответствия изменений групповой «модели реальности».

Так, причинами группового сопротивления организационным изменениям, мы считаем:

1) нарушение организационными изменениями группового статуса-кво. Статус-кво — это специфическое равновесие между различными социальными группами на предприятии, установившееся в результате предыдущих договоренностей и отвечающее интересам большинства индивидов, входящих в данную группу;

2) эффект инерции. Недовольство организационными изменениями, которое имеет на индивидуальном уровне значительные масштабы, приводит к тому, что те социальные группы, к которым относятся работники предприятия, начинают оказывать коллективное сопротивление организационным изменениям. Группы, интересы которых не пострадали в результате изменений, также начинают оказывать частичное сопротивление;

3) эффект коллективного бессознательного. Данная причина относится больше к психологическим особенностям человека.

Третий вид сопротивления организационным изменениям — сопротивление системы. Возникновение данного вида сопротивления связано, как правило, со следующими причинами:

1) несоответствие организационных изменений стратегии предприятия. Любая система стремится к равновесию. Изменения, которые не отвечают хотя бы одному из элементов стратегии предприятия (цели, задачи, методы и т.д.) нарушают такой баланс и система начинает оказывать автоматический сопротивление;

2) несоответствие организационной структуры предприятия запланированным изменениям, если только данные изменения не направлены напрямую на изменение данной структуры;

3) несоответствие организационных изменений корпоративной культуре. Культура организации — наиболее статичное образование, которое слабо поддается моментному влиянию. Нормы и ценности, на основе которых предприятие осуществляет свою деятельность, автоматически становятся фактором сопротивления при попытках их быстро и разрозненно изменить. Поэтому, зачастую мы сразу же отказываемся от некоторых проектов внедрения Офиса управления проектами в компаниях, если руководство хочет получить результат «здесь и сейчас»;

4) «запланированная» неэффективность организационных изменений. Изменения, априори неэффективные рано или поздно подвергаются справедливому сопротивлению персонала организации;

5) неготовность организации к изменениям. Главным образом — это морально-психологическое неприятие необходимости изменений основной частью работников предприятия.

Часть 3. Последствия сопротивления организационным изменениям.

Сопротивление организационным изменениям обычно имеет негативные последствия для предприятия, однако, некоторые практики менеджмента считают данное явление в чем-то положительным. «То, что обычно принимается за сопротивление, является не просто препятствием, с которым предстоит бороться, но и творческой силой, которая помогает организации выжить в этом сложном мире». Однако данное восприятие сопротивления организационным изменениям возможно лишь тогда, когда сопротивление справедливо и вызвано просчетами программы организационных изменений на предприятии. Главными же негативными последствиями сопротивления организационным изменениям являются:

1) увеличение времени и ресурсов, в которых нуждается предприятие для внедрения изменений;

2) уменьшение эффективности организационных изменений;

3) увеличение социальной напряженности на предприятии и возможность возникновения корпоративного конфликта;

4) потеря имиджа руководителя изменений;

5) полный провал организационных изменений.

Часть 4. Как бороться с сопротивлением организационным изменениям?

Каким же образом предприятие, его руководство должно преодолевать сопротивление организационным изменениям? К сожалению, единого рецепта, пути, идя по которому управленцы могли бы гарантировать эффективное преодоление сопротивления организационным изменениям, не существует, равно, как и не существует единственно правильной модели внедрения организационных изменений. К наиболее популярным моделям управления изменениями на сегодня следует отнести:

• Модель Коттер (Kotter’s 8 step model)
• Модель компании Дженерал Электрик
• Модель Джика (Jick’s model)
• Модель Левина

Каждая из них моделей акцентирует внимание на определенных моментах организационных изменений, выделяя ключевые факторы и процессы, которые должны соблюдаться при проведении организационных изменений и преодолении сопротивления соответственно.

Основываясь на собственном опыте управления проектами организационных изменений, мы можем предложить следующие методы преодоления сопротивления персонала:

1) информирование и общение. Главная задача управленцев — предоставить полную, четкую, объективную и правдивую информацию сотрудникам, чьи интересы будут затронуты в ходе проекта изменений о необходимости изменений, ответственных за изменения, программе изменений и положительных результаты, которые ожидают предприятие.

Информирование должно производиться до начала изменений, во время изменений с иллюстрацией на каждом из этапов ощутимых положительных результатов и после изменений, в качестве резюме – что было достигнуто. Это ключевой принцип, следуя которому вы сможете либо избежать сопротивления, либо выявить другие причины, почему люди сопротивляются.

В терминах проектного менеджмента, данный пункт – информирование – будет определен такой сферой, как управление ожиданиями заинтересованных сторон через управление интеграцией проекта и коммуникациями. На этапе инициации и планирования проекта, менеджер проекта (внешний консультант) должен четко выявить все заинтересованные стороны проекта, уточнить их ожидания от проекта и зафиксировать данные ожидания в листе требований и ограничений проекта, узнать, какой объем информации и с помощью каких каналов должен поступать заинтересованным сторонам проекта.

При этом, руководитель проекта изменений должен не просто зафиксировать требования и ожидания заинтересованных сторон, но и определить степень влияния участников, продумать антирисковые мероприятия по устранению негативного влияния.

2) привлечение и сотрудничество. Так, президент компании Nemiroff Холдинг Александр Глусь, который с 2006 по 2009 год возглавлял комплексную реструктуризацию предприятия и занял первое место в рейтинге ТОП-100 менеджеров Украины, в одном из своих интервью отметил, что «компании, с низкой степенью вовлеченности сотрудников теряют до 15% дохода».

Организационные изменения требуют двустороннего механизма внедрения: сверху вниз и снизу вверх, поэтому, чем больше будет отдача от лиц, на которых направлено действие изменений — тем лучше.

3) переговоры и соглашения. Наиболее эффективный метод борьбы с групповым сопротивлением организационным изменениям. Подразумевает, выявление группового интереса той или иной группы (как правило – это коллектив определенного департамента или «прослойка» менеджеров) и достижение соглашения о сотрудничестве на основе общих целей и ориентиров — лучший стимул к уменьшению сопротивления.

4) делегирование полномочий. Определите наиболее заинтересованные в изменениях стороны и сделайте их «агентами» изменений.

Менеджер проекта изменений должен выявить уровень мотивации участников проекта. Делегируйте полномочия только тем, кто находится в квадрате «могу и хочу».

5) методы принуждения: увольнение, кадровые перестановки и назначения.

Действуют при жестком стиле руководства компанией и могут служить определенным предупреждением другим противникам изменений при разрозненном, несистемном сопротивлении. Примером жесткого стиля управления может служить компания «Инком» — лидер Украинского IT рынка. Президент компании Александр Федченко, в условиях изменений, затронувших ключевые аспектов деятельности компании и общеорганизационные моменты, сконцентрировал большинство полномочий в руках менеджеров высшего звена и лично руководил процессом увольнений, состоявшемся в компании в 2009 году.

Также данные методы следует применять в том случае, если мы имеем дело с такой причиной сопротивления организационным изменениям, как «ограниченность» сотрудника, в особенности, если речь идет о профессиональной ограниченности.

6) обеспечение дополнительного стимула. Речь идет о мотивации сотрудников. При этом, как показал практика КН-груп, не обязательно мотивация должна быть привязана к финансовым показателям, но, в случае, если такую привязку можно построить, например «завязав» ее на конкретных KPI сотрудников, которые должны быть изменены в результате, то такую привязку следует делать.

Насколько действенными будут предложены методы — зависит от руководства предприятия, которое осуществляет организационные изменения и компетенции руководителя проекта изменений. Поэтому, если вы раньше никогда не имели дело с серьезными изменениями на своем предприятии, подумайте, стоит ли начинать их своими силами или лучше сэкономить свои время и деньги путем привлечения тех, кто каждый день работает с такими проектами?

В целом же следует отметить, что преодоление сопротивления должно начаться до его проявлений, ведь эффективная программа изменений, которая базируется на грамотном процессном подходе к управлению изменениями, предусматривает минимальную возможность наличия сопротивления лишь со стороны отдельных работников предприятия, ведь в данной программе уже осуществлен мониторинг ситуации на предприятии и просчет возможных сценариев поведения персонала компании.
Итак, можем сделать вывод, что вопрос сопротивления организационным изменениям на предприятии и в дальнейшем требует тщательного исследования. Надеемся, что данная статья станет очередным шагом в систематизации знаний о сопротивлении организационным изменениям на предприятии и будет стимулировать их дальнейшее изучение на практике и в теории менеджмента и проектного управления.

Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

38. Виды и причины сопротивления организационным изменениям. Сопротивление организационным изменениям и его виды

Сопротивление изменениям – это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств.

Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противодействие внутри группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого – восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.

Логическое сопротивление – означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах и установках; внутренне «логично» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Причины сопротивления изменениям со стороны персонала организации

Причины сопротивления изменениям:

• ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

• страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

• методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

• ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

• ощущение, что перемены приведут к личным потерям;

• убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.

Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:

• людям не объяснены цели перемен;

• сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен;

• игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

• подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка; особенно, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

• перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

• людям кажется, что и так все хорошо;

• инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета;

• при планировании реформ коллектив не видит конечного результата;

• работник не знает, какова будет его личная польза;

• подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;

• реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

• новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

• в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

• реформа не приносит быстрых результатов;

• реформы принесут блага узкому кругу лиц;

• ход реформы редко обсуждается в коллективе;

• в коллективе нет доверительной обстановки и т. п.

Сопротивления изменениям в организации.

Любые студенческие работы — ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

Узнать цену Поделись с друзьями

Сопротивление изменениям – любые поступки работников, направленные на противодействие проведению перемен в организации, их дискредитацию.

Соотношение времени и сложности различных типов изменений.

Изменение знаний требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции.

Изменение в отношении (в индивидуальных установках) требует большего времени и больших затрат, важно создать условия, чтобы человек принял необходимость изменений.

Изменение в индивидуальном поведении должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Главное – человек должен получить положительный опыт нового поведения.

Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное изменение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто случается, что работники, изменившие индивидуальное поведение, теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться группой, если не отказываются от инноваций. Трудность заключается в создании нового способа коллективного поведения, которое может осуществляться через одновременное обучение всего подразделения непосредственно в организации.

Модель противодействия изменениям К. Левина.

Матрица «изменение – сопротивление изменению».

Сторонники	Противники
Пассивные сторонники	Опасные элементы

Очевидно, чем глубже и радикальнее изменения, тем сильнее сопротивление им. В любой организации есть движущие и сдерживающие силы, важно не только провести анализ и выявить их, но и классифицировать отдельных работников по отношению к изменениям – являются они их сторонниками или противниками.

Виды сопротивления изменениям.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий Экономические издержки изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Эмоциональные, психологические установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к управленцам Потребность в безопасности
Социальные факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желания сохранить дружеские отношения

Методы преодоления сопротивления.

Наименование метода
Предоставление информации	Цель метода состоит в том, чтобы люди имели достаточно полную информацию об изменениях, понимали их суть и знали, чего от них можно ожидать
Участие и вовлечение	Чем больше сотрудников организации принимают конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут проходить. Люди, принимая участие в проведении изменений, чувствуют ответственность за их результат
Помощь и поддержка	Люди боятся изменений, т.к. боятся оказаться ненужными. Со стороны менеджеров необходима всесторонняя поддержка работников, как психологическая, так и связанная с программами обучения и адаптации
Переговоры и соглашения	Если сопротивление изменениям со стороны отдельных лиц и групп блокирует проведение изменений, необходимо прибегнуть к переговорам и использовать весь арсенал средств для достижения компромисса
Манипуляция и кооптация	Если сопротивление очень сильно, можно прибегнуть к избирательному распространению информации и предоставлению определенной роли в изменениях людям, пользующимся доверием в организации
Явное и неявное принуждение	Применение власти, давления на конкретных сотрудников, административное воздействие. Этот способ рекомендуется использовать как крайнюю меру

>Сопротивление изменениям

Сопротивления изменениям и их преодоление

Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
• ощущение угрозы социальным отношениям;
• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

Преодоление сопротивления изменениям

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
• изменения не должны быть неожиданными для персонала;
• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
• изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);
• персонал должен знать все выгоды от изменений;
• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
• в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
• следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
• в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.

Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

• Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление. # Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

1. Левин

Согласно Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы:

• «Размораживание» — нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
• Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации. # » Замораживание» — стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

2. Бекхард

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

• постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
• диагностика существующих условий относительно этих целей;
• выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
• разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

3. Тюрли

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

1. Директивный — навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу — осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Завоевание «сердец и умов» — проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

4. Аналитический — теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

5. Основанный на действии — признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы,после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

4. Бир и соавторы

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям», предположил, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди «приобретают новую религию», в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени «навязывает» людям новые установки и типы поведения».

Авторы описывают шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла приверженности, координации и компетентности.

Ниже приводится описание этих шагов:

1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.

2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления, с тем чтобы достичь целей (таких, как, например, конкурентоспособность).

3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.

4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.

5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.

6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями

Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями:

• Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
• Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
• Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
• Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
• Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться.
• Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
• Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
• Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
• Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
• Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
• Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.
• Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

— зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов

— людских, временных, финансовых

— может помешать проведению изменений);

— способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

— способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур).

• В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изменения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.
• Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.
• В эпоху глобальной конкуренции, технологической инновации, нестабильности, быстротечности, хаоса изменения неизбежны и даже необходимы. Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую разъяснительную работу о необходимости изменений и по аспектам их влияния на всех и каждого. Следует предпринять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.

Преодоление сопротивления изменениям

Перемены — это изменение организационной структуры, продукции, технологии, кадров, полномочий, правил, стратегии:

Перемены касаются всех организаций и приводят к нововведениям, которые вызывают:

— Оценку и изменение целей организации;

— Изменение структуры;

— Изменение технологических процессов;

— Модификацию поведения работников;

— Изменение организации производственно-хозяйственной деятельности Реализация стратегии предприятия предусматривает проведение необходимых изменений, без которых даже совершенно проработана стратегия может быть не реализована.

Любое изменение встречает сопротивление, которое может быть таким сильным, что его невозможно преодолеть.

Сопротивление — многогранное явление, вызывающее непредвиденные задержки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление оказывается всегда в ответ на любые изменения. С точки зрения наук о поведении, сопротивление является естественным проявлением различных психологических установок по рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Сопротивление изменениям — это неизбежное явление, поэтому сначала надо понять, почему менеджеры функциональных подразделений или подчиненные не хотят перемен.

Этапы проведения стратегических изменений:

1. Выявление, анализ и предсказания потенциального сопротивления запланированным изменениям.

2. Уменьшение до возможного минимума потенциального и реального сопротивления.

3. Установление статус-кво новому состоянию.

Основные направления организационных изменений приведены на рис. 3.16:

Рис. 3-16. Основные направления организационных изменений

Носителями как изменений, так и сопротивления являются люди. Отношение персонала к изменениям определяется комбинацией состояния 2-х факторов:

1. Принятие или непринятие изменений

2. Открытая или закрытая демонстрация отношения

В области технических новшеств сопротивление связан со склонностью людей к уже имеющимся видов продукции и технологий, стабильно приносят прибыль. Сопротивление организационным изменениям возникает из-за страха сотрудников оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и потерять ранее завоеванный социальный статус.

Признаки сопротивления:

— Отсрочка начала процесса изменений;

— Непредвиденные отсрочки внедрения и другие осложнения, тормозят темп изменений и увеличивают расходы по сравнению с запланированными;

— Попытка саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел

Последствиями такого сопротивления являются:

— Изменения медленно дают ожидаемые результаты;

— Существуют попытки отнести полученный эффект от изменений на счет ранее осуществленных процедур (мероприятий)

Причины сопротивления изменениям:

1. Неопределенность. Неопределенность означает, что человек не знает о последствиях изменений или чувствует угрозу своей защищенности.

2. Ощущение потерь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не принесут. Ощущение потерь означает, что перемены приведут к меньшей степени удовлетворенности каких-либо потребностей.

3. Убеждение. Заключается в том, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными: изменения планируемых не решают проблем, а только увеличивают их количество.

С точки зрения стратегического менеджмента, сопротивление (сопротивление) является проявлением иррационального поведения организации, отказом признать новые реалии, мыслить логически и реализовать на практике выводы логического мышления.

Признаки организационного сопротивления:

— Отказ;

— Отложения на потом;

— Неопределенность;

— Отсутствие внедрения;

— Стратегическая неэффективность;

— Саботаж; отступление.

Преодоление сопротивления, чтобы он не перерос в катастрофические для предприятия конфликты, требует от руководства организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К ним относятся обучение и переобучение персонала и создание атмосферы приверженности к инновациям через информирование и агитацию. До сознания каждого рабочего приходится, что изменения не несут в себе персональной угрозы, наоборот, является предпосылкой развития предприятия, гарантирующие каждому профессиональный рост, стабильность занятости, повышение благосостояния.

С целью снижения сопротивления инновационные проекты желательно организационно отделить от текущей деятельности. Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, вовлеченного в их реализации.

Психологическая компетентность руководителей для проведения изменений и преодоления сопротивления предусматривает:

— Знание для само-оценки и совершенствования личности;

— Комплекс знаний и навыков для общения с людьми;

— Педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных;

— Знание психологических закономерностей жизнедеятельности коллективов, для оценки меж- личностных и групповых отношений, для их гармонизации;

— Способность строить деловые отношения;

— Способность регулировать психологический климат.

Основные постулаты:

1. Сопротивление находится в прямой зависимости от скорости изменений.

2. Сопротивление изменениям пропорционален силе, степени ломки культурных традиций, структуре власти, происходят из-за стратегические изменения и инновации.

3. Сопротивление обратно пропорционален времени, в течение которого происходят изменения.

4. Если изменения осуществляются постепенно, то они, как правило, касаются только одной части организации, то есть присутствует локальный сопротивление; он не получает поддержки от подразделений.

5. Сопротивление усиливается, если власть переходит от производственных подразделений в подразделения маркетинга при переориентации на рыночные условия хозяйствования.

6. Сопротивление индивида и группы зависит от опасности и беспокойства относительно нарастания текущих изменений, поскольку очевидны только ближайшие последствия таких изменений, а не перспектива.

7. В процессе изменений разрыв между действительностью (реальным положением) и ее восприятием индивидом или коллективом может значительно повысить сопротивление.

8. Сопротивлением возможно и необходимо управлять.

Индивидуальный сопротивление изменениям прослеживается через реакции отдельных лиц. Человек опирается изменениям, если не чувствует себя в безопасности, если не уверена в последствиях и результатах изменений, а именно:

— Вынуждена рисковать, а это противоречит его натуре;

— Чувствует, что в результате изменений она может стать лишним;

— Не способна выполнять новую роль, отведенную ей в результате изменений;

— Чувствует, что может потерять уважение руководства;

— Не способна или не желает учиться новым видам деятельности и усваивать новый стиль поведения и т.д.;

— Боится потерять власть, престиж, репутацию; боится сокращения вознаграждения.

Групповой сопротивление изменениям существует наряду с индивидуальным и в большей степени характеризуется стабильностью и перманентностью, чем сопротивление одного человека, ведь гораздо легче влиять на одного человека, особенно если она стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее рычагов воздействия.

Сила сопротивления, которое оказывает группа, пропорциональна характера и масштаба угрозы для ее власти, для признанных ею ценностей, культуры.

Существуют организации, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы лиц, разделяющих одну культуру. Однако большинство организаций имеют несколько центров силы (власти). Поэтому изменения могут вызвать как безоговорочную поддержку, так и быть полностью отвергнуты. Каждый центр силы в организации отождествляется с определенной культурой.

Центр силы — группа в организации (подразделение или неформальная группа), характер работы которой влияет на формирование в них специфической, отличной от других работников культуры.

Культурная ориентация центра силы — убеждение центра силы, которые он готов отстаивать.

Политическая ориентация центра силы — способы использования власти, использует центр силы для навязывания условий другим.

В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку изменениям. Активность их зависит от уровня в иерархии и культурных ориентаций различных центров силы.

Значительные стратегические изменения часто осуществляются без учета сопротивления. Методы преодоления сопротивления изменениям приведены на рис. 3.17.

Факторы, определяющие сопротивление изменениям:

— Степень несоответствия культуры и структуры власти будущим изменениям;

— Продолжительность периода внедрения изменений;

— Угроза потери престижа и власти и другие осложнения для высших менеджеров;

— Последствия изменений для организации;

— Преданность работников организации;

— Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы.

Основные меры по подготовке основания стратегическим изменениям в организации следующие:

1. Анализ природы изменений.

2. Создание атмосферы поддержки.

Рис. 3.17. Методы преодоления сопротивления изменениям

3. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований.

4. Управление процессом изменений через изменения поведения работников. Факторы процесса изменения поведения работников:

— Предсказания и контроль над источниками сопротивления.

— Использование власти для преодоления сопротивления.

— Ознакомление руководителей с новыми концепциями и обучение их новым приемам решения проблем.

— Изменения культуры и структуры власти.

— Управление процессом создания новой стратегии.

Тактика поведения менеджера при внедрении изменений представлена в табл. 3.6. развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее приемлемый метод выхода из нее.

Такое явление как «буддизм», под которым понимается сопротивление инновациям и стратегическим изменениям, отражает существование объективных причин, связанных с человеческим фактором, препятствующих внедрению новых технологий.

Каждая из перечисленных тактик имеет свои преимущества и недостатки: менеджер имеет успех внедрения стратегических изменений во многом зависит не столько от характеристик вводимых инноваций, сколько от причин и условий, которые не имеют непосредственного отношения к этим характеристикам.

Таблица 3.6. Тактика поведения менеджера при внедрении изменений

Тактика	Рекомендуется
Создание и передача информации	В случае сопротивления, который основан на отсутствии или на неверной информации и анализе
Привлечение работников к разработке и принятию решений	В ситуациях, где инициаторы не имеют информации для разработки нововведений, а другие имеют большие возможности для сопротивления их внедрения
Облегчение и поддержка	Для случаев, когда имеют дело с людьми, которые сопротивляются только из-за страха перед личными проблемами
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один (или группа) явно проигрывает при внедрении нововведений и они имеют больше возможностей сопротивляться
Кооптация	Для специфических ситуаций
Маневрирование	В ситуациях, где принимается другая тактика
Принуждение	Здесь необходимы скорость и жесткое применение власти