Координация работы сотрудников

Координация подчиненных: поиски идеального решения

Почему некоторым, особенно молодым, руководителям не удается организовать работу подчиненных? В ряде случаев можно сослаться на безответственность и низкую квалификацию персонала, неблагоприятные погодные условия и т.д. Но… это отговорки, а не причины. Как организовать эффективную работу подчиненных, будь их три или три тысячи? Какие компетенции необходимы руководителю?

До кризиса стало привычным явлением жаловаться, что практически невозможно найти адекватных, надежных, квалифицированных сотрудников. Этим иногда оправдывались не самые блестящие бизнес-результаты. Но вот грянул кризис, и ситуация на рынке труда резко изменилась. Появилась другая проблема — сложно из большого потока соискателей выбрать лучшего, что привело к затягиванию времени поиска и сомнениям — а того ли взяли. Тем не менее стало гораздо легче найти сотрудника нужной квалификации. Всех проблем это, конечно же, не решило. Что же служит причиной неэффективного исполнения? По порядку, но не по важности:

  1. Действительно низкая квалификация, немотивированность и безответственность сотрудников. Однако это прежде всего говорит о том, что «хромает» процесс подбора и расстановки персонала, о том, что есть «неправильные люди на неподходящих местах».
  2. Отсутствие согласованных стратегических и тактических целей, неправильно поставленные задачи. Ориентация на процесс, а не на результат.
  3. Недостатки системы принятия решений — например, коллективное решение задач по любому поводу, перекладывание ответственности, отсрочка и избегание спорных вопросов.
  4. Слабая исполнительская дисциплина, являющаяся следствием плохой системы контроля.
  5. Отсутствие четких критериев работы и, соответственно, системы контроля.
  6. Плохое распределение индивидуальных обязанностей внутри организации.
  7. Слабые вертикальные и горизонтальные связи.
  8. Различные внешние факторы макро- и микроэкономической среды.

Перечень не претендует на абсолютную полноту, однако достаточно явно демонстрирует, что все пункты, за исключением разве что восьмого, имеют непосредственное отношение к компетенциям, зоне ответственности руководителя.

Когда в товарищах согласья нет…

Что мы понимаем под исполнением? Исполнение — это эффективные координированные действия партнеров, менеджмента и персонала, направленные на четкое функционирование компании, соответствующее стратегическим целям и требованиям клиентов, внешней среды.

Что в этом определении является ключевым пунктом?

Представим, что сотрудники компании обладают нужными компетенциями, приемлемым чувством ответственности и достаточным уровнем мотивации; есть четко сформулированные, реальные стратегические и тактические цели; решения принимаются адекватные и вовремя; исполнительская дисциплина не хромает; обязанности распределены; ресурсов достаточно и внешняя среда благоприятствует… А эффективности исполнения нет, результаты деятельности не устраивают собственников бизнеса. Может ли такое быть? Да, конечно, если деятельность отдельных подразделений и сотрудников нескоординирована.

И ситуация эта описана давно, кратко и ярко в басне Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

Важность координации переоценить трудно. Что такое координация? Словари ее определяют следующим образом:

  1. Координация — согласование, целесообразное соотношение каких-либо действий, явлений и т.п.
  2. Координация — обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления.
  3. «Координировать» в словаре русских синонимов — согласовывать, увязывать, сообразовывать, направлять.

То есть координирование в разрезе управления предприятием — это деятельность по организации достижения стоящих перед ним целей с помощью определенных принципов, способов и рационализированных методов согласования действий. Для осуществления такой деятельности желательно в компании иметь хороших организаторов и администраторов.

Роль руководителя: кто командует парадом?

Деятельность руководителя, менеджера невероятно разнопланова и с точки зрения стоящих перед ними задач и, соответственно, с точки зрения выполняемых ролей. Есть разные классификации ролей в зависимости от основания деления и контекста. Например, Т.Ю. Базаров на основе четырех основных категорий системного менеджмента (процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности) различает четыре роли: управленец, организатор, администратор, руководитель. С точки зрения нашей темы интересны две из них.

Организатор — отвечает за разработку функциональных структур и в целом различных форм устройства деятельности персонала. Он рационально распределяет работу. Результат планирования организатора — программа как комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Менеджер в такой роли воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных элементов. Ключевые термины его лексикона — «структура» и «технология»: построение структуры, описание взаимосвязей и технологических процессов, формулировка должностных инструкций (как функционального распределения); определение состава исполнителей является основным содержанием его управленческой деятельности. Координацию деятельности организатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и информационных потоков, которые соответствуют основной технологии.

Администратор — реализует распределение основных ресурсов предприятия, а также осуществляет контроль за реализацией планов деятельности. Администратор определяет правила группового взаимодействия, стремится упорядочить деятельность исполнителей, для него важна определенность поставленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планирования для администратора — план-график с описанием ответственных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов.

То есть для успешного осуществления координации в компании в ней должны исполняться эти роли.

Примечание. Найдите 3 различия

К сожалению, до сих пор в нашей стране слово «администрирование» по большей части носит негативный оттенок, даже в словарях:

  1. Администрирование — преобладание в управлении формальных, чисто административных, приказных форм и методов.
  2. Администрирование — управление, заведование, умение практически организовать исполнительно-распорядительную и производственную деятельность.
  3. Администрирование — стиль управления, характеризующийся односторонней ориентацией на методы принуждения чрезмерным увлечением мерами наказания как якобы единственно эффективными стимулами должного поведения членов трудовых организаций; неоптимальное решение вопросов без вхождения в существо дела, но в пределах формальных требований.

В двух из трех определений явный негативный оттенок. Может быть, это одна из причин нехватки талантливых администраторов, организаторов, координаторов?

Есть ли какие-нибудь особенные навыки руководителя, которые позволяют ему эффективно работать с механизмами координации? При соответствующем развитии необходимы и достаточны компетенции, относящиеся к организаторским способностям, такие как ориентация на конкретный результат деятельности, способность планировать и проектировать, руководство группой. В силу их важности для успешного осуществления управленческой деятельности они часто входят в профиль компетенций и оцениваются при проведении ассесмента (центра оценки).

Что дает правильное применение адекватных механизмов координации? Прежде всего эффективность исполнения, а в долгосрочном плане — рост компании, переход ее из разряда мелких в крупные. Механизмы координации дают возможность управлять не сотрудниками, а группами и подразделениями. Здесь можно вспомнить закон, сформулированный Хаббардом: большая организация состоит из групп, маленькая организация состоит из индивидуумов. Сложно представить руководителя мультинациональной корпорации, который лично управляет каждым из тысяч сотрудников, не так ли? Задачей руководителя является управление группами. И не менее важная задача — согласование и координация этих групп между собой.

Примечание. Москва слезам не верит

  • Сколько ж у тебя в подчинении теперь?
  • Больше трех тысяч.
  • Ой, трудно, наверное, справляться? — посочувствовала Антонина. — Надо же — три тысячи.
  • Трудно с тремя, — спокойно возразила Катерина. — А если трех можешь организовать, то потом число уже не имеет значения — три или три тысячи.

Разделяй и властвуй

Рост и развитие компании возможны лишь при эффективном разделении труда, причем как по вертикали, так и по горизонтали, что позволяет отделить непосредственное выполнение функций сотрудниками от координирования их деятельности.

Двум фундаментальным условиям — разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению — отвечает структура организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем острее необходимость в координации. В однотипных организациях разделение труда не сильно отличается, будучи обусловленным характером производства. А вот способы координации варьируются гораздо сильнее. Вопрос их выбора и комбинации — головная боль менеджеров, которая занимает значимое место в их работе, и от того, насколько адекватные механизмы координации выбраны и насколько логично скомбинированы, может зависеть эффективность деятельности бизнеса.

Какие существуют механизмы координации? В организации обычно выделяют два уровня координационных механизмов, совокупность которых обеспечивает ее сохранность и целостность, взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.

К первому уровню относятся наиболее общие механизмы, работающие во всех компаниях независимо от типа, строения и проявления характеристик, — власть, правила и структуры.

Ко второму уровню относятся способы реализации механизмов первого уровня, которые в большей степени зависят от типа и строения организаций. Известный канадский социолог Генри Минцберг выделяет пять базовых механизмов координации.

Взаимное согласование достигается координацией труда посредством простого процесса неформальных коммуникаций. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия. Этот механизм находит применение в небольших организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный, стихийно возникающий способ координации действий. Однако он используется и в самых сложных, нестандартных случаях, так как только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях. Данный механизм снижает управленческую нагрузку на руководителя, поскольку он перекладывает процесс координации на подчиненных, однако не снимает с него ответственности за результат. В больших группах и командах неприменим, так как на процесс общения начинает уходить непропорционально много времени. Следует также иметь в виду, что, даже если у сотрудников хорошо налажены неформальные коммуникации, это может и не отразиться на эффективности деятельности. Лучший результат достигается, если сотрудники обладают общим, командным «видением».

Прямой контроль предполагает, что координацию осуществляет руководитель или уполномоченное лицо, отдающее распоряжения и приказы другим сотрудникам. На него возлагается ответственность за работу других сотрудников, в частности распределение заданий и контроль их действий по схеме «один лидер — все исполнители». Этот механизм используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Наиболее ярко и наглядно реализован в армии. Основное допущение механизма — лидер/руководитель лучше, чем любой подчиненный, знает, что делать. Неприменим при большом количестве подчиненных.

Стандартизация рабочих процессов означает спецификацию, разработку схем содержания труда, задание процедур, регламентов и инструкций, которым необходимо следовать. Прежде всего таким образом оптимизируется исполнительский труд. Координация достигается на стадии разработки, до начала процесса труда. Применяется на поточном производстве, во франчайзинговых компаниях и т.д. Сильно развиты специализация и разделение труда. Данный механизм эффективен, если продукт или услуга просты, а условия стабильны. Сотрудники в таких условиях являются взаимозаменяемыми «инструментами». Управление по факту осуществляется правилами, а не людьми.

Стандартизация выпуска означает спецификацию результатов труда (например, параметров изделия или нормы выработки), что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Это работа по достижению количественно измеримого результата. Данный механизм координации применим также в компаниях с дивизиональной структурой, когда управляющая компания задает дивизионам, например, уровень прибыли, который те должны обеспечить, предоставляя свободу действий в выборе путей достижения поставленной задачи.

Стандартизация квалификации. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. Залогом координации является стандартизированная квалификация. Используется в сферах оказания сложных услуг, основанных на индивидуальном профессиональном мастерстве. В некоторых областях осуществление деятельности невозможно без профессионального сертификата (это, например, внешний аудит, оценка). Данный метод координации основан на достаточно серьезном допущении, что квалификация сотрудников, прошедших одинаковое обучение (например, закончивших один и тот же институт), одинакова. Также нет никакой гарантии, что умения сотрудника совпадут с результатом его деятельности. Проблемой является и высокая текучесть персонала (в силу того что оценивают себя по внешним стандартам профессионального сообщества), и трудности с заменой (аналогичный набор сертификатов не всегда гарантирует идентичную квалификацию).

Минцберг считает, что эти «координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации». Он расположил их в порядке возрастания жесткости: усложняется организационная деятельность, а вместе с ней трансформируются и координационные механизмы.

Управленческий конструктор

Есть ли какой-нибудь «самый правильный» механизм координации, можно ли перенять опыт у успешной, эффективной компании, внедрить у себя, а затем жить долго и счастливо? Будет ли работать на результат даже самый лучший и подходящий механизм, если рассматривать его в изоляции и не учитывать те условия, в которых ему придется действовать? Однозначно нет, так же как при назначении лекарства больному или при составлении программы тренировок врач или тренер обязательно должны учитывать индивидуальные особенности, образ жизни и т.д. Что следует учитывать при «назначении»?

Механизмы координации должны соответствовать деловым стратегиям, этапам развития, организационной динамике и учитывать особенности предприятия. То, что эффективно работает на одном предприятии, не может быть перенесено на другое простым копированием.

С помощью сочетания описанных механизмов координации может формироваться различное распределение власти в организации: от всей полноты в одних руках до почти полной ее децентрализации.

Может ли компания в полной мере полагаться лишь на единственный механизм координации? Такая возможность если и есть, то только на маленьком предприятии, занимающемся простым видом деятельности. Практически в каждой развитой организации присутствуют все механизмы координации в том или ином виде, в том или ином объеме. Но в зависимости от сферы деятельности, стадии развития многие фирмы делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы. С типом доминирующего в бизнесе механизма координации, по мнению Минцберга, сильно связаны формы организации бизнеса, такие как типы производства, виды оргструктур, правила принятия решения, особенности планирования и учета, характер оргкультуры.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

  1. Синхронизация деятельности и взаимодействия различных подразделений предприятия без использования механизмов координации невозможна.
  2. Нет единственно правильного механизма координации, подходящего на все случаи жизни для всех бизнес-процессов организации.
  3. Ни один механизм сам по себе не может обеспечить эффективность бизнеса, речь может идти об их сочетании.
  4. Механизм должен быть выбран сознательно и качественно реализован.
  5. Реализация механизмов координации зависит от уровня развития информационного обмена.
  6. Слаженно работающие механизмы координации ведут к повышению производительности труда и эффективности компании в целом и позволяют производить мультипликацию бизнеса.

М.Васильева

Директор по управлению персоналом

АКГ «Финэкспертиза»

Сотрудник — сотрудник: координация

Общий этический принцип общения «по горизонтали», т.е. между коллегами (руководителями или рядовыми членами группы), можно сформулировать следующим образом: «В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он относился к вам». Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.

Отношения друг к другу сотрудников должны быть предельно вежливы и корректны. Если в коллективе царит доброжелательная атмосфера, то настроение поднимается, работа спорится, любое дело выполняется намного быстрее и легче.

Вот несколько принципов этики делового общения между коллегами:

  • -Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую нужно уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.
  • -Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.
  • -Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.
  • -Если круг ваших обязанностей пересекается с вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.
  • -В отношениях между коллегами из других отделов вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных.
  • -Если вас просят временно перевести в другой отдел вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестных и неквалифицированных — ведь по нему там будут судить о вас и вашем отделе в целом. Помните, может случиться, что с вами поступят таким же безнравственным образом.
  • -Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.
  • -Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.
  • -Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику. Помните — что посеешь, то пожнешь.
  • -Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить.
  • -Не преувеличивайте свою значимость и деловые возможности. Если они не оправдаются, вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины.
  • -Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах.
  • -Старайтесь слушать не себя, а другого.
  • -Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно все выплывет наружу и встанет на свои места.
  • -Посылайте импульсы ваших симпатий — словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза.
  • -Если кто-то в работе допускает ошибки, то важно тактично указать на них сослуживцу. При этом объяснять и указывать на недостатки в работе следует спокойно и по-деловому.
  • -Вести себя на работе нужно уравновешенно и тихо. Необходимо научится избегать того, что могло бы помешать работе людей, работающих рядом. Нельзя кричать, шуметь, громко смеяться, хлопать дверьми, заниматься посторонними разговорами, отвлекающими от работы, делать двусмысленные и циничные замечания и т.п.
  • -В случае какого-либо инцидента нужно откровенно поговорить и выяснить все обстоятельства дела.
  • -В отношении женщин-сотрудников действуют все правила делового этикета, плюс правила взаимоотношений между мужчиной и женщиной. Сослуживцы должны пропускать ее вперед, встречая в дверях или у лифта, первыми приветствовать ее и т.д., но это ни в коем случае не означает, что они должны выполнить за нее часть работы. Мужчины-коллеги могут разговаривать с женщиной-сотрудницей сидя, не вставая со своего места.
  • -Для женщины нужно помнить, что информацию несут не только слова, но и одежда, прическа, положение тела, жесты и т.д. Одеваться и причесываться нужно скромно, избегать всего вызывающего и провоцирующего.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *