Формирование команды проекта

Управление проектами (стр. 6 )

1. Что означает «закрыть проект»?

2. Согласование со всеми
заинтересованными сторонами

3. Сдача результатов проекта

4. Передача накопленных знаний

5. Роспуск команды

6. Результаты этапа закрытия проекта

1. Что означает «закрыть проект»?

Закрытие проекта является самым важным и самым трудным этапом его жизненного цикла. Мотивация персонала исчерпана, члены команды изъявляют желание перейти к новым проектам, однако еще многое необходимо завершить, прежде чем можно объявлять о полном окончании проекта.
Во-первых, необходимо выполнить все формальные процедуры. Иными словами, если проект выполнялся в согласовании с пунктами контракта, необходимо понять, как презентовать сторонам контракта результаты выполненных заданий. Проект не может считаться закрытым без формального принятия заказчиком конечного продукта или результата проекта.
Во-вторых, необходимо решить все административные вопросы, которые могут оказаться важнее, чем формальные пункты проекта, особенно в том случае, если проект был реализован без заключения контракта. В административные задачи руководителя проекта на этапе его закрытия должны быть включено следующее.

    Осуществить все оставшиеся по проекту выплаты поставщикам, контрагентам и другим заинтересованным сторонам. Закрыть все кредиты после погашения всех платежей. Получить платежи по проекту, если он выполняется для клиента, финансирующего выполнение работ. Пересмотреть и обновить всю документацию; Обновить картотеку данных по персоналу или предоставить функциональным менеджерам команды информацию для того, чтобы они могли составить отчет по проделанной работе участников проекта в следующем проекте. Составить полную документацию данных по проекту и удалить ненужную информацию; Составить список использованных активов баланса проекта, которые можно применить в других сферах организации; Подтвердить выход из проекта определенных заинтересованных сторон с тем, чтобы завершить проект. Оценить степень удовлетворения заинтересованных сторон результатами проекта, а также работой его руководителя. Собрать все полученные знания и опыт в одном месте для их дальнейшего использования; Распустить команду проекта, дав им возможность приступить к работе над другими задачами организации; Освободить рабочее пространство (офис) проекта; Уведомить всех заинтересованных сторон об окончании проекта и доступности ресурсов для осуществления других видов работ; Отметить достижения команды проекта и выразить признание отдельным лицам за их вклад в развитие проекта или задачи, выполненные сверх нормы. Убедиться, что весь спектр заданий выполнен; Удостовериться у заинтересованных сторон в применимости и высоком качестве результатов проекта и получить от них письменное подтверждение.

Одним из форс-мажорных обстоятельств во время закрытия проекта может стать необходимость выполнить задачи, которые не были включены в ИСР. Результатом такой непредусмотрительности может стать превышение бюджета и графика проекта, что может нанести урон репутации компании в дальнейшем. Чтобы предотвратить возникновение подобных ситуаций, необходимо составить список задач, которые нужно выполнить для того, чтобы закрыть проект.
Кроме того, как уже говорилось ранее, этап завершения проекта подразумевает создание и систематизацию архива данных – единого файла документов, в котором хранится вся информация по проекту, доступная всем ее участникам. Как правило, в крупных компаниях юридический отдел составляет программу хранения данных, в которой задаются параметры и сроки службы тех или иных документов. Это особенно важно для финансовой документации проекта, которая должна учитывать все нюансы законодательной и налоговой систем страны.
При систематизации архива данных необходимо очистить его от ненужной информации. Это является важным по двум причинам. Во-первых, лишняя информация затрудняет поиск необходимых документов. Во-вторых, посторонние файлы могут нанести ущерб организации в случае, если потребуется провести юридические процедуры (судопроизводство, проверки и т. д) в отношении проекта.
Таким образом, создание архива данных является необходимым по ряду причин.

    Соблюдение требований законодательства Проведение аудиторской проверки в случае необходимости повторного рассмотрения проекта; Проект как ориентир для реализации других программ и видов деятельности.

Последний пункт является, по сути, самым важным элементом управления проектами, ключевая мысль которого – использовать достижения предшествующих проектов в совершенствовании планирования и реализации текущего проекта.
Кроме того, в некоторых проектах есть возможность перераспределения внеоборотных активов и их повторного использования в качестве компонента фазы закрытия проекта. Сюда относится программное обеспечение, комплектующие, капитальное оборудование, площадки для проведения испытаний и т. д. менеджер проекта в данном случае ответственен за обеспечение перераспределения основных средств, обновления их статуса в базе данных и возможности их дальнейшего использования в процессе производства.
2. Соглашение со всеми
заинтересованными сторонами

Проект не может быть завершен, если мы не можем получить согласия от заинтересованных сторон относительно результатов работы. Нам необходимо не просто их одобрение, а подтверждение и письменное подтверждение выхода из проекта того лица (заказчика, спонсора и т. д.), который признает факт достижения поставленных целей.
Подписание финального соглашения с заказчиками проходит значительно легче, если менеджер проекта заблаговременно согласовывает с ними результаты промежуточных отчетов или этапов и добивается их одобрения. В этом случае, формальное утверждение выхода из проекта его заказчиков означает их согласие с результатами последнего этапа, а не всего проекта в целом.
Успех соглашения с нашими клиентами зависит также от того, насколько составленные нами программы планирования (например, состав и объем работ) обеспечивают достижение целей проекта.
3. Сдача результатов проекта

В процессе завершения проекта важным также является передача всех результатов проекта от группы разработчиков операционному и вспомогательному персоналу компании. Однако если одни проектные команды сразу же распадаются после сдачи результатов проекта, другие, напротив, следят за тем, чтобы механизмы поддержки функционировали должным образом, вплоть до самого окончания проекта.
Для большинства компаний-представителей малого бизнеса группа разработчиков – это те, кто являются одновременно создателями проекта и лицами, ответственными за его реализацию. Несмотря на то, что обеспечение требуемых результатов порой отвлекает персонал от выполнения других заданий, это не так уж плохо, поскольку сдача проекта не произойдет до тех пор, пока ее непосредственно не инициируют обе стороны.
Поскольку главной задачей управления проектами является выполнение требований заинтересованных сторон, на этапе сдачи результатов проекта важно убедить их в том, что их ожидания были оправданы. Это можно осуществить следующим образом.

    Подписать акт сдачи-приемки между исполнителем и заказчиком; Изучить результаты исполнения задач ИСР; Пересмотреть соответствующие документы, такие как и сам контракт; Опросить клиентов с целью выяснения факта удовлетворения или неудовлетворения их требований.

4. Передача накопленных знаний

Как известно, персонал организации считается самым важным активом, а именно совокупностью знаний, которыми владеют сотрудники. Данная совокупность знаний охватывает все, что необходимо знать организации, для того, чтобы эффективно заниматься бизнесом или предоставлять услуги. Итак, мы знаем, каким образом проводить сбор информации у работников торгового отдела, кем являются наши заказчики и каковы их цели. Мы владеем структурами наших баз данных, и знаем, каким образом взаимодействуют наши системы. Нам знакомы организации – поставщики, а также мы в курсе нормативно-правовой базы, регулирующей область индустрии, в которой мы работаем. В некоммерческих и государственных секторах мы ориентируемся в политических процессах, посредством которых происходит финансирование, а также оказывается влияние на сообщество, в котором мы трудимся.
Передовые организации делают все возможное для обогащения совокупности знаний, даже, если происходит смена сотрудников. Большой вклад в совокупность знаний организации вносят хорошо задокументированные завершенные проекты. Формирование базы данных по проектам позволяет последующим менеджерам проектов использовать накопленную информацию для развития своей деятельности с большей эффективностью, лучшим качеством и наименьшим риском.
Менеджер проекта обязан активно вносить вклад в совокупность знаний организации посредством передачи знаний и опыта, полученных в результате реализации проекта. Очень важно хранить проектную информацию таким образом, чтобы сотрудники организации имели к ней доступ, и легко могли бы ею воспользоваться. Однако, вовсе необязательно для этого хранить всю информацию в архиве проекта. Проведение встреч с менеджерами других проектов, общих информационных собраний, а также собраний сотрудников проекта эффективно способствует быстрому распространению приобретенных знаний. Несомненно, для развития совокупности знаний организации необходимо фиксировать все полученные данные письменно, желательно в электронной форме.
Пути к совершенству. Каким конкретно образом накопленные знания хранятся, зависит от проектов и организаций. Как правило, для этого организуется специальное собрание, на котором стейкхолдеры обсуждают, что в ходе проекта было сделано правильно, а что могло бы быть исполнено лучше. На подобные собрания часто приглашаются третьи стороны. В ходе дискуссии легче выявить полезный опыт и, таким образом, обогатить совокупность знаний организации. Несомненно, результаты таких встреч должны быть документально зафиксированы.
5. Роспуск команды

Данная задача подразумевает следующие шаги:

выразить благодарность за вклад, внесенный сотрудниками в достижение результатов проекта;
оказать содействие сотрудникам в нахождении дальнейшей работы.

Выразить благодарность можно просто, сказав «спасибо», подарив футболки, фарфоровые тарелки с благодарственной надписью, какие-либо другие памятные подарки, или же вручив сотрудникам денежное вознаграждение. Здесь важно не упустить никого из тех, кто внес вклад в проект в той или иной степени. Для чего это следует делать? Вполне возможно, что будет открыт следующий проект, и вы захотите, чтобы члены команды продолжили работу именно с вами. Что касается второго шага, то менеджер проекта, оказывая содействие сотрудникам проекта в нахождении дальнейшего места работы, может, как просто проинформировать их об имеющихся возможностях, так и приложить более существенные усилия.
6. Результаты этапа закрытия проекта

Организация, которая стремится к успешному процессу закрытию работ, должна придерживаться следующих правил:

Следует составить список завершающих мероприятий. Важно не упустить ничего из того, что может помешать успешному завершению проекта;
Трудовой вклад каждого члена команды оценен и зафиксирован документально;
Все документы должны быть обновлены, и отражать заключительный статус проекта и его результатов;
Документы проекта должны находиться в компьютерной системе, куда, при необходимости, могут обратиться другие менеджеры проектов компании;
Должно быть письменное подтверждение того, что цели проекта достигнуты, конечные пользователи также должны подтвердить этот факт;
Команда проекта должна торжественно отметить закрытие проекта. Сотрудникам проекта следует вынести благодарность за вклад, внесенный в достижение результатов проекта;
Накопленные знания должны быть обработаны и доступны всей организации. Это позволяет использовать накопленный на проекте опыт в дальнейшем, при возникновении необходимости создавать и планировать аналогичные проекты и инициативы.
Следует провести оценку удовлетворенности заинтересованных сторон, в особенности заказчика. Как правило, такая оценка проводится третьей стороной.
Команда должна подтвердить, что требуемое содержание проекта, определенное на этапе планирования, было в действительности выполнено.

24 Создание и развитие команды управления проектом

Создание эффективной команды является важнейшим составляющим успеха проекта. Проектная команда – это временный коллектив, создаваемый для осуществления определенного проекта. Организационная структура и метод создания проектной команды зависит от многих факторов:

  • вида и типа проекта;

  • традиционного подхода, принятого в данном регионе, городе, конкретной фирме;

  • наличия специализированных фирм по проект-менеджменту и т.п.

Команда проекта является управленческой командой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта:

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т. п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия ; организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой, проблемно ориентированный. Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также рост внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть преображено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Раздел

Команда проекта создается руководителем проекта юридическим лицом, какой заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

Руководитель проекта назначает проект-менеджера, который осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и найм работников. Для осуществления вспомогательных функций, обеспечение процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.

В команде проекта выделяются члены, которые привлекаются, и что принимают участие в разработке и реализации проекта на разных стадиях его жизненного цикла. «Скелет» команды составляют постоянные члены: главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель контрактов, руководитель строительства и т.п., что возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в границах своей компетенции.

В основе групповой консолидации лежат три естественных потребности человека: в присоединении к группе нему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг, в причастности к какому-то общему делу, к общим результатам.

Команда проекта имеет все качества и характеристики, присущие социальной группе. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она довольно стойкая к кризисам и конфликтам, пользуется разными неформальными связями и информационными каналами.

Команда проекта (Project Team) – совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления: • Руководитель проекта • Спонсор/куратор/ патрон проекта.

Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. Важным элементом является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей.

Схема формирования команды проекта

После определения вида проекта и стратегии его реализации, которая, обуславливает её тактику, необходимо сформировать проектную команду. Члены команды в проектах обычно имеют свои зоны ответственности и выполняют определённые роли. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть одновременно и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно.

В небольших проектах один и тот же человек может выполнять одновременно несколько ролей, в больших проектах роли обычно разделены, поскольку зачастую являются конфликтными по своей сути.

Некоторые роли, которые присутствуют в любом проекте:

• Руководитель проекта

• Финансист-контролер проекта

• Заказчик проекта

• Член команды проекта

• Команда экспертов (экспертная комиссия)

• Управляющий комитет (комиссия по управлению).

Задачи руководителя проекта:

• Определение целей или их согласование с командой.

• Планированию проекта

• Принятие решений

• Распределение заданий и контролировать их выполнения.

Четыре категории компетентности руководителя проектов: • Профессиональная компетентность.

• Знание инструментов проектного менеджмента и умение их применять. • Основы руководства проектами.

• Работа в команде.

Инструменты управления:

• Информирование

• Мотивация, поощрение, требования

• Регулирование конфликтов

• Организация и инструктирование

• Контроль, наблюдение и управление.

Возможности для мотивации: • Использовать денежные стимулы • Создать условия для личного совершенствования сотрудников при выполнении ими задачи проекта • Не завышать, но и не занижать степень сложности задачи проекта • Создать условия для контакта и коммуникации с другими сотрудниками проекта • Соединить задачу проекта с ответственностью и правом принятия решения • Сделать задачи проекта разнообразными • Предоставить сотруднику на его рабочем месте необходимые средства труда и вспомогательные средства • Ознакомить сотрудников проекта с проектным менеджментом и использованием его методов.

Внутри команды должны быть определены формальные роли ее участников. Они должны знать, что именно от них ожидают и какие надежды на них возлагаются. Это требуется определить еще на этапе составления плана, иначе не избежать конфликтов и недоразумений.

Сотрудники проекта отвечают за правильное выполнение частных заданий и рабочих пакетов. Они информируют руководителя проекта о состоянии выполнения своих задач и своевременно указывают на возникшие проблемы или препятствия. При возникновении отклонений от плана они предлагают соответствующие корректирующие меры и реализуют их по согласованию с руководителем проекта.

Пример:

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

  • формирование команды проекта;

  • организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты – банки и, наконец, команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта – менеджера проекта.

Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Существуют два основных принципа формирования команды для управления проектом.

  1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

  2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

На рисунке 11.1 приведена структура системы управления командой проекта.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

  • технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

  • навыки по решению проблем и принятию решений;

  • навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Рисунок 11.1 — Структура системы управления командой проекта

Основными характеристиками команды являются:

  • состав;

  • структура;

  • групповые процессы.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

  1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реали­зации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды,которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т.п.

  2. Организационнокультурная среда. Организационнокультурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура, самой команды включает такие характеристи­ки, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

  3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера сдругими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми кри­териями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффектив­ность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организа­ционно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творчес­кий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентиро­ванность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуж­дение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

  • неформальная атмосфера;

  • задача хорошо понята и принимается;

  • ее члены прислушиваются друг к другу;

  • обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

  • ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;

  • конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центриру­ются вокруг идей и методов, а не личностей;

  • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Команда проекта – что это, классификационные виды, подходы к формированию

В последнее время командной деятельности уделяется достаточное внимание. Словосочетаниями «команда проекта» и «команда управления проектом» уже мало кого можно удивить. Что же собой представляет первая?

Под проектной командой следует понимать кооперацию специалистов, преследующих общие цели и сплотившихся для решения возникающих в процессе жизненного цикла проекта задач.

Каждый из них выполняет свой, определенный, функционал и обладает рядом уникальных навыков, которые можно систематизировать так:

  1. Профессиональные;
  2. Коммуникативные (продуктивное общение внутри команды, умение активно слушать и здраво критиковать);
  3. Связанные с принятием решений и устранением возникающих проблем.

Грамотное командообразование обуславливает взаимодополняемость приведенных умений, что благотворно сказывается на успешности реализации проекта. Помимо него, для эффективного хода работ важны дальнейший мониторинг и мотивирование задействованных трудовых ресурсов.

Команды проекта можно классифицировать следующим образом:

  1. Проектные, чьи действия (в особенности, поиск ресурсов) нацелены на реализацию поставленных целей;
  2. Процессные, непосредственно выполняющие работы или решающие задачи. Данная группа специалистов может включаться в проекты на любом этапе их реализации.
  3. Команды управления проектом, координирующие, мониторящие и контролирующие ход выполнения задач. Результаты исполнения ими своего функционала обуславливает следование стратегии проекта и реализацию стратегических решений.

Среди множества принципов командного построения можно выделить 3 основных, а именно:

  1. целеполагающий – предполагает ориентирование проектной команды в процессе работы на определенную цель и нахождение вариантов ее достижения;
  2. межличностный – постановляет, что руководителю следует уделять большое внимание взаимоотношениям между членами команды, поскольку от установления коммуникативных доверительных связей зависит успешность работы;
  3. ролевой – определяет необходимость четкого разделения между членами группы полномочий, наделения каждого из них собственными правами и обязанностями.

Основные аспекты формирования проектной команды

Создание проектной команды обуславливается необходимостью реализации проекта. По факту достижения этой цели она распускается. Количество ее участников зависит от имеющихся объемов работ и отражает требуемое разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе их выполнения.

По содержанию команда проекта состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих определенными знаниями и навыками, приведенными ранее и необходимыми для успешного закрытия проекта.

Формально же она представляет собой иерархическую структуру, во главе которой стоит менеджер проекта, имеющий в подчинении отдельных исполнителей, отделы и специалистов, действующие в узких функциональных сферах. Он назначается руководителем проекта (чаще всего, юрлицом-заказчиком). Задачей заказчика является грамотный подбор команды, обеспечивающий:

  1. соответствие ее состава имеющимся целям и выдвинутым требованиям;
  2. продуктивную командную работу над задачами;
  3. психологическую совместимость участников;
  4. эффективное общение внутри нее и поиск оптимальных групповых решений тех вопросов, что возникают в процессе реализации проекта.

В обязанности менеджера входит общее руководство проектом, контроллинг его основных параметров и координация командной работы. По согласованию с руководителем он набирает требуемое количество специалистов.

Члены команды проекта могут называться проектным персоналом. В процессе реализации проекта их число может варьироваться по сравнению с первоначально заявленным.

Корректировка проекта, управленческой структуры, завершение определенных стадий, замена одного участника другим – вес это является предпосылками наступления реорганизационной стадии (речь о ней пойдет далее), в рамках которой менеджер обязан адаптировать новых членов к выработанному стилю командного общения, помочь определить им их профессиональной роли, вмененные обязанности и т.д.

Базисом команды являются проектные разработчики, которые, в случае необходимости, могут привлекать интересующих их специалистов.

Важной частью проектной команды является команда управления, выполняющая управленческие функции (планирование, управление и завершение).

В случае с небольшими проектами управленческие обязанности распределяются между проектным персоналом или закрепляются непосредственно за руководителем.

Еще одним важным участником проектной команды является спонсор, участвующий в решении финансовых вопросов, влияющих на экономическое обоснование проекта.

Что касается основных этапов жизненного цикла проектной команды, можно выделить следующие:

  1. Знакомство. Характеризуется знакомством участников команды друг с другом, формированием благоприятных отношений как внутри коллектива, так и вне его, сплочением членов, выработкой общих норм и согласованием стратегии действий.
  2. Притираемость. Распределение ролей, выявление различий в подходах и методах проектной работы, урегулирование возникающих конфликтов и трудностей в понимании путем формирования конструктивных позиций.
  3. Функционирование. На этом наиболее продолжительном и продуктивном этапе у команды уже выработаны определенные взаимосвязи, участники понимают, что от них требуется, и выполняют это.
  4. Реорганизация. Этап обуславливает определенные количественные и качественные корректировки.
  5. Расформирование. После завершения проекта команда расформировывается. Дальнейшие события могут развиваться по одному из двух сценариев: участники возвращаются к выполнению привычных для них обязанностей в организации, либо, в случае, если они были приглашены извне, получают объективные рекомендации для их дальнейшей работы или заключают трудовые договора.

Практика показывает, что оптимальный период продуктивной работы проектной команды составляет 1,5–2 года. После эффективность снижается. Решением этой проблемы становится периодическое возвращение участников проекта в их функциональные подразделения и привлечение новых специалистов.

Ознакомление с нюансами командообразовния невозможно без изучения функциональных ролей каждого участника проектной кооперации.

Функциональные роли участников команды

Слаженное взаимодействие проектной команды невозможно без грамотного распределения ролей среди участников.

На практике они делятся на три такие укрупненные группы:

  1. ориентированные на достижение результатов;
  2. ориентированные на поддержание командной работоспособности;
  3. нефункциональные (персональные).

Для эффективной работы важны первые две. Третья в рамках командного взаимодействия считается деструктивной.

Исходя из результатов исследования д.п.н. Р.М.Белбина, роли также можно классифицировать следующим образом:

  1. Исполнитель;
  1. Председатель;
  2. Формирователь;
  3. Мыслитель;
  4. Разведчик;
  5. Оценщик;
  6. Коллективист;
  7. Доводчик.

Ключевое качество первого – дисциплинированность. Иные для этой роли второстепенны. Он:

  • надежен;
  • консервативен;
  • продуктивен;
  • стабилен;
  • командный игрок, для которого удовлетворение своих целей не так важно;
  • имеет организаторские и административные способности;
  • обладает низким уровнем беспокойства;
  • реализовывает теорию на практике.

Минус исполнителя – недостаточная гибкость и неприятие теории, которая не была проверена.

Зачастую, Исполнитель успешен в своей работе, уверенно поднимается по карьерной лестнице за счет качественного выполнения имеющихся задач (даже если они противоречат его мироощущению).

Председатель – тип командного лидера, способный поддержать и поощрить подчиненных. Он:

  • предан коллективным целям;
  • адаптивен;
  • не проявляет подозрительности или ревности;
  • справедливо оценивает вклады каждого участника команды в общее дело;
  • уверен в себе;
  • дисциплинирован;
  • спокоен;
  • несуетлив;
  • четко ставит задачи, продвигает свои решения и распределяет обязанности;
  • изучает сильные и слабые стороны командного формирования для максимального использования потенциала каждого участника;
  • знает, как использовать имеющиеся ресурсы с наибольшей отдачей.

Недостаток данного участника команды – излишняя доверчивость и альтруизм.

Формирователи – командные двигатели, побуждающие и мотивирующие объединение к действиям. Они относятся к предпринимательскому типу лидера, динамичны, привыкли бросать вызов и доминировать, оспаривать и достигать. По сравнению с Председателями, большие индивидуалисты.

Формирователям претят проигрыши. Также им свойственна провокативность, раздражительность и нетерпеливость, завышенная самооценка, излишняя общительность и подозрительность. Склонны к фрустрации. В качестве лидеров подходят для уже сработавшихся команд.

Мыслитель, ввиду своего богатого воображения, креативности, изобретательности и способности к генерации идей, хорош в решении нестандартных ситуаций. Чаще всего встречается в только что открывшихся бизнес-субъектах. Интровертивен, индивидуалист, честен и прямолинеен в общении с коллегами.

Недостатком Мыслителя является игнорирование им важных деталей или протоколов.

На практике редко добиваются карьерных высот, чаще всего становясь техническими специалистами.

Его противоположностью является Разведчик. Ему характерны:

  • энтузиазм;
  • общительность;
  • любознательность;
  • ориентированность на социум;
  • ориентация на новые идеи (которые они не предлагают, а совершенствуют, получая от других);
  • способность к изучению ресурсов за границами команды.

Благодаря этому они достаточно легко вливаются в команду.

Специалисту, функционирующему в роли Оценщика, характерны:

  • критичное и стратегическое мышление;
  • проницательность;
  • объективность (остро проявляется при анализе проблем и оценке предлагаемых решений);
  • способность определить выгоду предлагаемых им идей, а также последствия их реализации;
  • высокий интеллектуальный уровень;
  • медлительность рассуждений и тщательное взвешивание вариантов.

В большинстве своем, Оценщиков сложно назвать энтузиастами. Их цель – предотвратить принятие командой импульсивных и непродуманных решений. Они нередко занимают высокие посты в компаниях.

Оценщикам может недоставать вдохновения и способности мотивировать коллег.

Следующей роли, Коллективисту, присущи мягкость, восприимчивость, дипломатичность, чувствительность к индивидам и ситуациям, умение слушать и предотвращать распри между членами команды. Он ориентирован на:

  • отношения;
  • оказание поддержки участникам команды;
  • нивелирование потенциальных конфликтов;
  • помощь формальному лидеру команды в реализации поставленных задач.

В кризисных ситуациях может быть нерешителен.

Коллективист прекрасно самореализуется в роли наставника для начинающих специалистов.

Завершает классификацию по ролевому признаку Доводчик. Он старателен, добросовестен, нацелен на выявление ошибок и упущений, контроль сроков реализации задач, доведение начатого до логичного завершения. Доводчику свойственно внимание к деталям, ориентация на добросовестное выполнение функционала, чем личностный успех. Склонен к достижению совершенства во всем и непреклонен в достижении запланированного.

Недостаток Доводчика — недостаточная гибкость, из-за чего им тратится много сил на достижение поставленных целей, которые часто недостижимы или второстепенны.

Грамотное распределение ролей с учетом вышеприведенных классификаций обуславливает успешность реализации целей проекта, поскольку оно позволяется каждому участнику команды направлять свои способности в нужное русло, определенное его ролью в проекте.

Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде

Кризисными явлениями в проектной команде, препятствующими ее развитию и нормальному функционированию, могут быть:

  • недоверие;
  • боязнь конфликта, то есть предпочтение искусственной гармонии конструктивным эмоциональным дебатам;
  • безответственность (поверхностное или безответственное участие в принятии групповых решений отдельными членами, создающее неопределенность в команде);
  • избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, что определяет низкие стандарты командного общения;
  • безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успешное закрытие проекта.

Они проявляются следующим образом:

  • участники разобщены;
  • нередки утечки информации;
  • в ретроспективных собраниях участвуют только некоторые члены команды, иные же опаздывают или не являются;
  • на совещаниях люди занимаются сторонними делами;
  • члены команды уклоняются от заданий, хотя у них есть возможности для их выполнения;
  • большое количество поставленных задач находятся на стадии выполнения, что свидетельствует о недостаточной активности работы команды.

Устранить их можно, реализовав следующие действия:

  1. оценка команды на предмет наличия или отсутствия тех или иных навыков;
  1. проведение беседы с участниками команды для определения их заинтересованности в тех или иных навыках и выявления возможностей дальнейшего роста;
  2. составление плана обучения членов команды, в который включаются программы развития выявленных на предыдущем этапе навыков, нуждающихся в совершенствовании;
  3. дальнейшая оценка эффективности каждого члена команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.

План обучения включает следующие элементы:

  1. Формальное обучение, проводимое в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Оно включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом, теряется, если не применять их вскоре после занятий;
  2. Неформальное обучение, заключающееся в проведении тематических семинаров или участии в профильных совещаниях по обмену опытом, а также посещении бесплатных вебинаров;
  3. Парная работа, подразумевающая взаимодействие более опытного и менее опытного членов команды для совершенствования новых навыков;
  4. Самообучение.
  5. Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи члену команды на протяжении работы.

Помимо этого, руководителю команды следует найти правильное соотношение между автономией команды и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным членом. Для этого он должен получить информацию о том, что обуславливает внутреннюю мотивацию каждого члена его команды, и, по возможности, давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.

Из вышеприведенного можно сделать следующие выводы. Проектная команда – объединение специалистов с определенным набором навыков, качеств и знаний, имеющих общие интересы и ценности, желающих достичь поставленные перед ними задачи. Выбор методики ее формирования должен зависеть от целей бизнес-субъекта, проекта и его стратегии. Кроме того, ключевым лицом в команде является управляющий, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) зависит результат управления проектом.

Основные подходы к формированию команды

Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования. Существует три уровня, на которых осуществляется процесс формирования команд:

• Индивидуальное консультирование, т.е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.

• Непосредственно формирование команды – активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.

• Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

M.Beer выделяет 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.


Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в команде. При внедрении ИС большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия . Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью членов команды овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Кроме того для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории:

техническая или функциональная экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Люди, которые будут внедрять ИТ и ИС, являются одной из составляющих проекта внедрения системы. Обычно проекты внедрения ИС рассматриваются применительно к промышленным предприятиям среднего масштаба. На мелких предприятиях эти работы могут строиться по такому же принципу, но более крупные предприятия требуют при внедрении особого подхода.

Наивысшая эффективность от внедрения новых ИТ достигается на предприятии при создании матричной структуры, когда команда разработчиков собирается под конкретный проект, который является для этой группы единственным проектом, и никаких других проектов эта группа больше не ведет. Эффективная проектная группа — это структура, позволяющая отслеживать постоянно изменяющиеся требования в проекте, который она ведет. Ее миссией является создание качественного продукта в условиях ограничений на время и ресурсы.

Несмотря на возрастающий интерес к командам и к командообразованию, эта область прикладной социальной психологии до сих пор остается неопределенной и неясной. В последнее время велик интерес к командному подходу, который многие авторы связывают со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента:

Большинство современных организаций обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что приводит к необходимости внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Увеличение производительности управленческого труда менеджера зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Понимание менеджерами правил командной работы приводит к быстрому и эффективному разрешению таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Любая команда, как организационная форма коллективного управления, изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности:

совместно-индивидуальный,

совместно-последовательный,

совместно-взаимодействующий,

совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Основы власти.

Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, ролей и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ (источников).

Существует несколько основ власти. Прежде всего речь идет о принуждении.

Последнее может иметь форму физического насилия или его потенциальной возможности (что в цивилизованном мире, конечно, неактуально и в основном было характерно в эпоху рабства или феодализма по отношению к несвободным лицам).

Но принуждение может основываться и на законе и осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица.

Для рядовых исполнителей эти санкции носят в основном материальный или административный характер (выговор, увольнение, лишение премии и т. д.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Власть, основанная на законном принуждении (власть вообще предпочитает принуждение) или его возможности, называется административной и выступает в правовой форме.

Такая власть существует как в государственных, так и в негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Особенностями административной власти являются безусловное слепое подчинение руководителю, деперсонификация отношений, отчуждение человека от создаваемого им продукта.

Все это является результатом разделения труда, в том числе и в сфере управления, приводящего к узкой специализации исполнителей, потере ими связи с конечными результатами своей деятельности, официального дистанцирования должностей, особенно в военизированных учреждениях, ношения униформы, знаков отличия и проч.

Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния — остальное дают знания, личные и деловые качества.

В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получать результат. Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения (находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой) и обратно пропорциональна возможности его избежать.

Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так как обеспечивает минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем.

Во-первых, страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля.

Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте.

Кроме того, подобная власть просто непопулярна в эпоху демократии и либерализма. Сегодня людей невозможно контролировать с помощью принуждения и формальных правил.

Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой — нет, но в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении) также позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности.

Однако здесь трудно определить характер вознаграждения, его ценность для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является ограниченной.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся.

Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Обладатели знаний могут оказывать влияние, даже не располагая официальными полномочиями.

Экспертная власть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные недостатки. Она менее устойчива, медленно формируется. Кроме того, сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются.

Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, служит монархия. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, причем в отличие от административной власти не из-за боязни возможного наказания, а потому, что он монарх.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, инерцию, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.

Такая власть мало согласуется с современными условиями и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в тупик. Так, например, произошло с Россией, управлявшейся три века династией Poмaнoвых.

Личная харизма. В ранней христианской традиции слово «харизма», переводимое как благодать, божественный дар, использовалось для характеристики людей, которым Бог даровал выдающиеся способности, выделяющие их из окружающих людей и возвышающие над ними.

Сегодня под харизмой понимается привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются, показывая порой выдающиеся результаты.

Слабохарактерные, лишенные своего «я» люди ради возможности быть похожими на харизматического лидера, привлечь его внимание, находиться с ним рядом, получить поддержку, обрести уверенность и т. п. готовы безоговорочно выполнять все его требования.

Таким образом, харизматическая власть, характерная чаще для небольших организаций или политических сфер, где меньше обезличенность, порождает сама себя.

Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как требуют руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности от морально-психологического климата в организации, степени взаимного доверия, культурного и образовательного уровня, общности целей подчиненных и руководителей и т. п.

Сегодня убежденность возникает в процессе их сотрудничества совместного решения проблем организации (человек, сотрудничающий с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами).

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности и личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными, методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию Вооруженных Сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли Церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *