wiki.vspu.ru

Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант — назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

• основная группа — специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
• вторичная группа — более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
• вспомогательная (третичная) группа — люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Следующий параграф: 4.2. УПРАВЛЯЮЩИЙ (МЕНЕДЖЕР) ПРОЕКТОМ

Оценка эффективности работы команды проекта Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

УДК 330.332.54

О. В. Гостева

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Обоснована необходимость оценки эффективности работы команды проекта, проведен критический анализ классических методов оценки персонала и их применения для оценки команды проекта.

Ключевые слова: команда проекта, персонал, методы оценки работы персонала, задачи оценки команды проекта.

В современный кризисный период, когда выживание предприятия зависит от эффективности стратегических решений, эффективности работы руководства и кадрового потенциала, одним из выходов может быть применение проектного подхода. Необходимость повышения результативности деятельности, концентрации усилий и ресурсов на процессах, создающих ценность, необходимость снижения непроизводительных затрат заставляют руководство предприятий искать более эффективные подходы как к управлению проектами, так и к управлению командой проекта. К сожалению, в литературе, посвященной проектному подходу, вопросам управления командой проекта уделяется весьма скромное место, не делаются особые различия между персоналом предприятия и командой проекта. Но так же как существует принципиальная разница между традиционным управлением и управлением проектами, существует и различие между командой проекта и персоналом. Рассмотрим этот момент подробнее.

Управление проектом — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели .

Проектное управление только на первый взгляд не отличается от традиционного управления. Функциональное управление делает упор на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями, но и в нем основной упор делается на стабильность выполнения процесса в целом, на минимизацию отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Управление проектами перемещает акцент на управление системами и

структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов, оно направлено на выявление в системе существующих механизмов самоуправления и их полноценное использование. Проект является целостным образованием, включающим как рычаги управления, так и принципы саморазвития управляемой системы.

Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выходят личностные качества руководителя и других активно действующих субъектов. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, «представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей» .

Таким образом, управление проектом, являясь воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от традиционного управления, соответственно, и управление персоналом отличается от управления командой проекта.

Что же такое команда проекта? Определений, данных различными исследователями, достаточно много, рассмотрим сущность команды с различных позиций (табл. 1).

Понятие команды проекта меняется в зависимости от подхода, но от этого не становится более понятным для практического использования.

По мнению Е. Демидова, в современных организациях все более актуальными становятся следующие вопросы: как спланировать и учесть используемые в проекте ресурсы, прежде всего — труд персонала; кто из сотруд-

Таблица 1

Понимание сущности команды проекта с позиции различных подходов

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Подход Сущность команды проекта (КП)

Системный КП — субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект-объектные отношения) со всеми присущими ему задачами и функциями

Проектный КП — сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта

Психологический КП — самоуправляемый и саморазвивающийся субъект

Подход с точки зрения управления персоналом КП — специфическая группа, требующая особо подготовленных сотрудников (уникальные профессиональные компетенции, навыки работы в команде, навыки работы в условиях стресса и т. д.)

Подход с точки зрения управления трудовыми ресурсами КП — автономное структурное образование, имеющее конечный цикл работы

ников организации эффективен, а кто является балластом .

Отдельный «пласт» проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креа-тивщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и заканчивая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.

Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации.

Вышеперечисленные проблемы обусловливают необходимость анализа эффективности работы команды проекта. Каким образом это можно сделать?

Если вновь обратиться к табл. 1, видно, что понятие команды проекта есть и в управлении персоналом, и в управлении трудовыми ресурсами, но важно понимать, что с точки зрения этих подходов команда рассматривается вне связи с конкретным проектом, а в процессе либо подготовки персонала к работе в команде, либо при расчете трудозатрат (см. рисунок). Таким образом, можно говорить о том, что область управления командой проек-

та является отдельной по отношению к управлению персоналом и управлению трудовыми ресурсами.

Управление персоналом по отношению к проекту является внешним процессом и применяется при подготовке потенциальных членов команды к участию в реализации проекта, т. е. работе в команде (отбор, найм, подготовка базы данных внешних специалистов для приглашения в проект, адаптация, обучение, аттестация, продвижение по «карьерной лестнице», поддержание корпоративной культуры, мотивация, ведение кадровой документации, увольнение). Управление трудовыми ресурсами включает в себя расчет трудозатрат, различных коэффициентов и нормативов, соответствующих специфике данного предприятия. Как видно из перечисленного, управление персоналом и трудовыми ресурсами рассчитаны на стабильную деятельность и на индивидуума, а команда проекта имеет иную природу и требует иных подходов как к управлению, так и к оценке эффективности работы команды.

Задачи, которые решаются с помощью оценки персонала, являются значимыми для предприятия в целом, но не актуальны для команды проекта, потому что оценка персонала — это оценка одного работника в отрыве от группы либо оценка всего коллектива предприятия в целом. Личностный вклад каждого участника команды, конечно, имеет значение, но важно оценить, как этот вклад воздействовал на эффективность работы команды проекта в целом.

Рассмотрим подробнее понятие оценки персонала и методы, применяемые при работе с персоналом (табл. 2).

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Из приведенных определений видно, что оценка персонала — это процесс или процедура сопоставления эталона с реальной деятельностью. Оценка персонала решает следующие задачи:

— выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

Разделение областей применения подходов управления персоналом и управления командой проекта

— разработка программы его развития;

— определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

— определение способов внешней мотивации работника.

Дополнительные задачи оценки персонала следующие:

— установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Для команды проекта важно оценить эффективность работы в целом и вклад каждого участника команды.

Рассмотрим методы, которые применяются для оценки персонала, и возможность их применения для оценки работы команды проекта (табл. 3).

Часто встречается подмена понятий «оценка персонала», «оценка видов работ», «оценка ИЯ-подразделе-ния», «оценка результатов труда» как в понятиях, так и в методиках, предложенных различными авторами. Ни в одной из предложенных методик нет прямой оценки эффективности работы группы, тем более нет оценки команды. Показатели и критерии, предложенные в рассмотренных методиках, не учитывают динамику среды, в которой происходит деятельность.

Классические методы оценки персонала рассчитаны:

— на стабильную организационную структуру, а следовательно, на стабильный вид деятельности предприятия, что не соответствует быстроменяющимся рыночным условиям и жесткому давлению конкуренции в настоящее время;

— стабильную работу, не требующую креативного подхода, что не соответствует условиям работы команды проекта;

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

— оценку работы одного работника, не учитывая эффекта группы.

Определение понят

Классические методы оценки персонала применимы при подборе или найме персонала как на предприятие, так и в команду проекта, при анализе личностных индивидуальных достижений работника, при принятии решений относительно карьеры работника. Для оценки эффективности работы команды проекта необходимы иные подходы и методы, которые позволили бы следующее:

— выявить слабые места в работе команды проекта, чтобы усилить их в других проектах;

— сравнить эффективность работы команд между собой, что особенно актуально для предприятий, осуществляющих типовые проекты;

— распределять мотивационный (премиальный) фонд в соответствии с эффективностью работы и адресно, сделать систему премирования прозрачной;

— учитывать контекстные ограничения проекта (сопротивление среды, ценность результата, сложность задачи) и сложность самого проекта;

— создать систему повышения уровня компетенций потенциальных участников команды проекта с учетом специфики предприятия;

— создать систему повышения уровня зрелости управления проектами на предприятии;

— увеличить количество успешных проектов, снизить затраты.

К сожалению, в современных условиях нет методики, позволяющей решить вышеуказанные задачи. Своевременная разработка такой методики позволит упростить и сделать более эффективной работу не только команды проекта, но и всего предприятия в целом.

Хочется надеяться, что уточнение вопросов, связанных с эффективностью работы команды проекта, критический анализ понятий и методов классического управления персоналом и возможности их применения для оценки эффективности работы команды проекта позволит практикующим специалистам более точно опреде-

Таблица 2

I оценка персонала

Определение понятия Автор

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Оценка персонала — деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств В. Р. Веснин

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы Анализ работы — процесс и систематическое исследование работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требования к исполнителям данной работы А. Я. Кибанов

Оценка персонала — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей С. В. Шекшня

Оценка видов работ — систематический процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ внутри организации (умышленно избегает рассматривать ценность работников, является основой для структуры зарплаты) Оценка персонала сводится: а) к оценке организации; б) оценке оргкультуры; в) оценке ИЯ-подразделения; г) оценке компетенции; д) обратной связи М. Армстронг

Оценка руководителей — отличается от простой оценки персонала и включает: а) выполнение плана (задания); б) выполнение должностной инструкции; в) профессиональное поведение (сотрудничество, способность принимать решения, брать ответственность); г) личностные качества Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

лить уровень зрелости управления проектами на своем предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

Библиографический список

1. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М. Л. Разу. М. : Кнорус, 2007.

2. Демидов Е. Экономика проектной организации / Е. Демидов . Режим доступа: http: //www.iteam.ru/articles.php. Загл. с экрана.

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб. : Питер, 2005.

Описание методов оценки персонала

Таблица 3

Метод и его описание Автор

Метод 360 градусов — систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц В. Р. Веснин

Метод аттестации персонала — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестация служит юридической основой для изменения положения работника в организации (остальные методы не имеют юридической силы) А. Я. Кибанов,

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Методы анализа работы: Наблюдение — получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций Собеседование — прямой диалог между аналитиком, работником и руководителем Вопросники — структурированный сбор информации от большого количества людей, работающих на разных местах А. Я. Кибанов

Метод бенчмаркинга (показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний) С. Тенендаум Р. Биард, Е. Салас

Метод Дж. Филипса (5 формул): 1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы; 2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; 3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно; 4) показатель удовлетворенности = число удовлетворенных своей работой сотрудников, %; 5) критерий, определяющий согласие в организации М. Армстронг

Метод Д. Ульриха (5 способов): 1) показатель эффективности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты; 2) показатель скорости бизнес-процессов; 3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, аналог ROI (показатель отдачи инвестиций); 4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе; 5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

Методы выполнения оценочных процедур: — описательный метод; — метод свободной бальной оценки; — рейтинговый метод; — метод анкет и сравнительных анкет; — метод оценки по факторам результативности; — метод шкалы наблюдения за поведением В. Р. Веснин

Функции участников проекта

Участники проекта – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно сложной задачей. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от случая к случаю остается относительно постоянным, то состав участников проекта, их роли, функции, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае.
Состав участников проекта, их роли, функции, полномочия, ответственности и обязанности зависят:
• от типа, вида, масштаба и сложности проекта
• от того, на какой стадии/фазе ЖЦ находится проект в данный момент времени.
Можно выделить основные роли участников проекта:
1.заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты – это будущий владелец.
2.инициатор – сторона являющаяся автором проекта.
3.инвестоы – участник, обеспечивающий финансирование, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта:
— комм. и неком. организации, юр.лица;
— физ.лица
4.руководитель проекта (главный менеджер проекта) – физическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению проектами Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции:
— формирует команду проекта
— разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов
— разрешает межличностные конфликты
— разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации
— проводит переговоры
— устанавливает все необходимые коммуникационные связи
— формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте
— расставляет приоритеты
— участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала
— формирует благоприятную атмосферу в команде
5.команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта.
Возможными участниками проекта могут быть:
6.генеральный контрактор – сторона, вступающая в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
7.субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
8.проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
9.генеральный подрядчик – юрид. лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.
10.поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материал, оборудование и др.
11.лицензоры/лицензирующие организаторы – организации, выдающие лицензии на право осуществления различных видов деятельности в соответствии с действующим законодательством.
12.лицензиары – собственники лицензий, патентов, ноу-хау, используемых в проекте.
13.органы госуд-ой и муницип-ой власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, соц-ые и др. общественные и госуд-ые требования, связанные с реализацией проекта.
14.владелец земельного участка – юрид. или физич. лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект.
15.производитель конечной продукции проекта осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.
16.продавцы
17.потребители конечной продукции – юрид. и физич. лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
18.конкуренты
19. идр.заинтересованные лица
Взаимодействие участников проекта обеспечивает командой проекта в рамках созданной организационной структуры проекта.

Команда проекта.

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

• основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
• расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
• заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри, или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

>Формирование команды в управлении проектами

Основные функции менеджера проекта

—-¬ ————————————————-¬
¦ +———————>¦ Участие в оценке жизнеспособности проекта ¦
¦ ¦ L————————————————-
¦ ¦
¦ ¦ ————————————————-¬
¦ +———————>¦ Выбор проектировщиков и подрядчиков ¦
¦ ¦ L————————————————-
¦ ¦
¦ Ф ¦ ————————————————-¬
¦ У +———————>¦ Организация проектных работ ¦
¦ Н ¦ L————————————————-
¦ К ¦
¦ Ц ¦ ————————————————-¬
¦ И +———————>¦ Участие в оценке жизнеспособности проекта ¦
¦ И ¦ L————————————————-
¦ ¦
¦ М ¦ ————————————————-¬
¦ Е ¦ ¦ Контроль за разработкой проектно-сметной ¦
¦ Н +———————>¦ документации ¦
¦ Е ¦ L————————————————-
¦ Д ¦
¦ Ж ¦ ————————————————-¬
¦ Е +———————>¦ Подготовка контрактов ¦
¦ Р ¦ L————————————————-
¦ А ¦
¦ ¦ ————————————————-¬
¦ П +———————>¦ Участие в составлении всех планов ¦
¦ Р ¦ L————————————————-
¦ О ¦
¦ Е ¦ ————————————————-¬
¦ К ¦ ¦ Контроль за ходом, качеством и выполнением ¦
¦ Т +———————>¦ всех работ по реализации проекта ¦
¦ А ¦ L————————————————-
¦ ¦
¦ ¦ ————————————————-¬
¦ +———————>¦ Участие в сдаче проекта ¦

¦ ¦ L————————————————-
¦ ¦
¦ ¦ ————————————————-¬
¦ +———————>¦ Анализ функционирования готового объекта ¦
L—- L————————————————-

Рис. 2

Эффективность работы менеджера проекта главным образом зависит от состава его команды, которую он подбирает сам.

В состав членов команды проекта входят инженер-координатор, менеджер по проектированию, специалист (группа) по закупкам и поставкам, координатор работ по эксплуатации, руководитель финансово-бухгалтерской группы, администратор контрактов, менеджер информационной службы, администратор проекта.

Перечень обязанностей членов команды проекта приведен в табл. 2.

Таблица 2

Обязанности членов команды проекта

Члены команды	Обязанности
Инженер-координатор	Определение объемов работ и сроков их выполнения Установление взаимосвязей между элементами проекта Обеспечение планирования Контроль за соблюдением бюджета проекта Обеспечение выполнения стандартов и нормативов при реализации проекта Организация связей между участниками проекта
Менеджер по проектированию	Контроль соответствия объема выполненных проектных работ условиям контракта Участие в планировании проектных работ Контроль качества проектирования и подбор исполнителей Ограничение изменений в проекте после окончания проектирования Согласование номенклатуры материалов и оборудования, используемых в проекте Выдача разрешения на применение нестандартных материалов
Специалист или группа закупок и поставок	Обеспечение поставок материалов, оборудования и других закупок на стадии реализации проекта Контроль качества ресурсов, а также соблюдения сроков, установленных контрактами на поставку
Координатор работ по эксплуатации	Подготовка специального плана испытаний Обеспечение координации всех участников проекта, занятых при испытаниях
Руководитель финансово- бухгалтерской группы	Контроль затрат на проект Анализ исполнения бюджета Прогноз затрат денежных средств и определение эффективности проекта на всех стадиях его реализации
Администратор контрактов	Контроль за правильным составлением контрактов и договоров Интерпретация возникающих споров и ситуаций, предложение приемлемых решений и др.
Менеджер информационной службы	Обеспечение обработки всей информации по проекту и связи со СМИ
Администратор проекта	Решение различных административных вопросов

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

создана неформальная атмосфера;

происходит обсуждение задач, в котором участвуют все члены команды;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и сосредоточиваются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что решение принимается на основе согласия, а не путем голосования большинства.

При соблюдении указанных условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Основными результатами деятельности проектной команды являются:

достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;

решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Для каждого заказчика проекта необходимо знать критерии его успешного выполнения. Кроме того, они должны быть описаны в измеряемой форме. Выделяют три типа критериев:

традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;

критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;

выгода для участников проекта.

Для каждого конкретного проекта требуется выбрать как критерии его качественного завершения, так и показатели, которые позволяют оценить эффективность функционирования проектной команды.

Набор характеристик для оценки эффективности проектных команд представлен в табл. 3.

Таблица 3

Оценка эффективности проектных команд

Характеристики эффективной проектной команды	Характеристики высокоэффективной интегрированной проектной команды
Удовлетворение от работы Вклад в командную культуру Чувства и гордость за команду Вовлеченность в деятельность Лояльность по отношению к членам команды Согласие и гармония Ориентация на результат	Ясное понимание общих целей Открытость Уверенность друг в друге Разделение компетенций Эффективные внутренние процедуры Гибкость и адаптивность Совершенствование и рост компетентности

Каким бы ни был набор характеристик (показателей или критериев) эффективности проектной команды, главным критерием всегда будет получение качественного конечного результата вовремя реализованного проекта.

Чтобы понять, что отличает успешную команду, необходимо выявить стимулы и препятствия в ее работе.

Стимулы — это факторы, которые положительно влияют на выполнение проекта (например, интересная работа или умелое руководство) и воспринимаются в качестве таковых. Они положительно влияют на деятельность команды.

Препятствия или барьеры — это факторы, неблагоприятно влияющие на команду (например, неясность целей или недостаток ресурсов) и, таким образом, мешающие успешной работе.

Структура системы управления командой проекта

—-¬ ——————¬ ———————————————¬
¦ У ¦ ¦ Формирование и ¦ ¦- Формирование организационной структуры ¦
¦ П +——>¦ развитие команды¦ ¦- Закрепление зон ответственности и ¦
¦ Р ¦ ¦ ¦ ¦полномочий ¦
¦ А ¦ L——-T———- ¦- Назначение проект-менеджера и менеджера ¦
¦ В ¦ L- — — — — ->¦на ключевые посты ¦
¦ Л ¦ ¦- Организационное развитие команды ¦
¦ Е ¦ ——————¬ +——————————————-+
¦ Н ¦ ¦ Организация ¦ ¦- Организация совместной деятельности ¦
¦ Н +——>¦ деятельности ¦ ¦- Формирование и развитие организационной ¦
¦ И ¦ ¦ команды ¦ ¦деловой и корпоративной культуры ¦
¦ Е ¦ L——-T———- ¦- Организация коммуникаций и офиса команды ¦
¦ ¦ L- — — — — ->¦- Организация принятия решений ¦
¦ К ¦ ¦- Организация совещаний ¦
¦ О ¦ ¦- Организация переговоров ¦
¦ М ¦ ——————¬ +——————————————-+
¦ А ¦ ¦ Управление ¦ ¦- Стратегия управления персоналом ¦
¦ Н +——>¦ персоналом ¦ ¦- Кадровое планирование ¦
¦ Д ¦ ¦ команды ¦ ¦- Развитие кадров (обучение, повышение ¦
¦ О ¦ L——-T———- ¦квалификации, переподготовка, деловая ¦
¦ Й ¦ ¦ ¦карьера) ¦
¦ ¦ L- — — — — ->¦- Система мотивации, стимулирования и ¦
¦ П ¦ ¦вознаграждений ¦
¦ Р ¦ ¦- Социально-психологическая работа (льготы,¦
¦ О ¦ ¦социальная защищенность, конфликты) ¦
¦ Е ¦ ¦- Кадровый учет ¦
¦ К ¦ ¦- Управление рабочим временем ¦
¦ Т ¦ L———————————————
¦ А ¦
L—-

Рис. 3

В процессе реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. В этом случае могут возникнуть два варианта.

I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации), например, при его реструктуризации, расширении или диверсификации деятельности и пр. В связи с этим возможны три модели:

а) работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Руководство предприятия определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет свои обычные обязанности и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к ключевым сотрудникам (независимо от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту;

б) классическая организация проекта (отдельная организационная структура в рамках организационной структуры предприятия). В данной модели, которая используется при решении комплексных и объемных задач, особое значение имеет работа над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

в) смешанные формы. Назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер, и в зависимости от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на его реализации и имеет больше свободы при назначении членов проектной команды.

На практике, и прежде всего на средних предприятиях, преобладают подчас смешанные формы.

II. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации). Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и пр. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Помимо вопросов о формировании проектной команды и организации ее профессиональной деятельности, есть целый ряд вопросов, которые решаются в рамках традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.

Перечень основных задач системы управления персоналом проекта (СУПП) в современных условиях, установленных путем обобщения отечественного и зарубежного опыта, представлен на рис. 4.

Основные задачи системы управления персоналом проекта

———————¬
¦ Задачи СУПП ¦
L———¬ ———
¦ ¦
— L-
/
/
/
—————————————————————————¬
¦ — определение общей стратегии формирования команды проекта; ¦
¦ — планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами; ¦
¦ — привлечение, отбор и оценка персонала; ¦
¦ — повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта; ¦
¦ — система продвижения по службе (управление карьерой); ¦
¦ — их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, ¦
¦ условий труда, социальных условий; ¦
¦ — управление заработной платой и затратами на персонал ¦
L—————————————————————————

Рис. 4

Эффективное управление персоналом является основой управления проектом. Традиционно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха его реализации.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Эффективность использования каждого члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции реализуются. Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых для этого профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

Наиболее важные требования к менеджеру по персоналу включают одиннадцать областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три основные группы.

Личная порядочность предусматривает:

этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность предполагают:

результативность — ориентацию на конечный результат;

настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

преданность организации и деловую ориентацию — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы предусматривают:

командную ориентацию — понимание необходимости совместной деятельности и способность работать во взаимодействии с другими;

контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

коммуникабельность — навыки к использованию устной и письменной речи, стилистических и иных выразительных средств для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

В заключение следует отметить, что команда проекта является специфической организационной структурой, которая формируется на период его реализации. Большое значение имеет эффективная команда, возглавляемая высококвалифицированным менеджером, от которого главным образом и зависит процесс управления проектом и его успешная реализация.

Т.Лачинина

К. э. н.,

доцент Владимирского

государственного университета

Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть и специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата.

В профессиональном отношении эффективность — это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику команды, эффективной в профессиональном отношении.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• — неформальная атмосфера;
• — задача хорошо понята и принимается;
• — ее члены прислушиваются друг к другу;
• — обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены;
• — ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
• — конфликты и разногласия присутствуют, но относятся к идеям и методам, а не к личностям;
• — группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения, которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Под формированием и созданием команды, в общем случае, понимается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целям данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

У высокопроизводительной команды присутствует:

• 1) общая цель и общее видение;
• 2) чувство сплоченности и единства;
• 3) наличие разделяемых ценностей и миссии команды;
• 4) структура, ориентированная на получение результата;
• 5) компетентность членов команды;
• 6) ответственность членов перед командой;
• 7) взаимозависимость членов команды друг от друга;
• 8) доверие внутри команды;
• 9) эффективные коммуникации внутри команды;
• 10) согласованная система принятия решений;
• 11) система обучения и развития, как каждого участника, так и всей команды в целом;
• 12) высокий уровень удовлетворения от работы.