Оценка труда персонала

Оценка результатов труда персонала

Руководитель принимает на работу нового работника только тогда, когда он соответствует определенным нормативным требованием. Но бывает, что со временем качество работы сотрудника может ухудшаться. Кроме того, такое мероприятие дает возможность увидеть уязвимые места в организации самого рабочего процесса. Именно по этой причине осуществляется оценка результатов труда работников. Но какие методы применяются для проведения такой оценки? Одинаково ли оцениваются группы сотрудников и отдельные специалисты? И какой перечень факторов следует учитывать при проведении такой проверке?

Оценка результатов труда персонала – это некий механизм определения соответствия работников должностным обязанностям. Проводить оценку результатов труда персонала в организации можно как в процессе текущей деятельности, так и с помощью аттестационных мероприятий. Различные методы оценки результатов труда персонала организации способствуют комплексному анализу деятельности коллектива в целом и отдельных сотрудников. Оценка показателей эффективности труда помогает выявить слабые и сильные организационные моменты. А в целом — такая система повышает эффективность управления персоналом.

Оценка показателей труда

Определить уровень эффективности деятельности организации помогает оценка показателей эффективности труда. Это показатель является неотъемлемой частью процесса выявления профессиональных и личностных качеств работника. Суть данной оценки заключается в определении соответствия сотрудника нормативным требованиям, определенным показателям и установленным целям.

Оценка показателей труда осуществляется при учете многих нюансов. В частности учитываются такие факторы как:

  • естественно-биологические – пол, возраст, состояние здоровья, умственные и физические способности, сезонность, климат и подобные;
  • социально-экономические – квалификация сотрудников, мотивация, жизненный уровень, социальная защищенность;
  • технико-организационные – условия труда, сложность работы, качество информирования, уровень применения новых технологий;
  • социально-психологические – отношение к работе, моральный климат в организации, психофизиологическое состояние сотрудника;
  • рыночные – развитие предпринимательства и экономики, безработица, инфляция и прочие.

ОСНОВНОЙ ВЫВОД

Результаты труда работников разных категорий оцениваются по-разному. Так, труд специалистов оценивается исходя из объема, качества и своевременности выполнения непосредственных должностных обязанностей. Результаты труда руководителей определяются на основании достигнутых целей организации.

Достаточно просто определяются показатели оценки результатов труда рабочих, в особенности рабочих-сдельщиков. В этом случае применяется метод сравнения количества и качества произведенной продукции с запланированной нормой.

Оценка результатов труда персонала: проверка группы работников

Если оценивать сразу группу работников, то можно определить уровень эффективности труда в середине группы. Это также позволит сопоставить всех сотрудников друг с другом.

Как правило, для оценки специалистов их делят поочередно на лучших и худших, оценивая работников по какому-нибудь общему критерию. Недостатком данного метода является то, что проанжировать группу сотрудников, количество которых превышает, например, два десятка, не так уж просто. Этот метод хорош в том случае, когда нужно определить самого лучшего и самого худшего специалиста.

Для оценки труда группы работников также можно применять способ альтернативной классификации. Согласно ему сначала выбирают самого лучшего и самого худшего специалиста. А затем, основываясь на первых кандидатах, проводят классификацию работников на лучших и худших.

пример

Значительно упрощается процесс оценки результатов работы сотрудников, если применить метод сравнения по парам. Для этого необходимо сгруппировать специалистов по парам. В каждой паре выбирается тот сотрудник, который отличается наибольшей эффективностью. Кроме того, следует указать количество случаев, когда специалист был лучшим. Именно так и формируется рейтинг работников.

Как и в предыдущем случае, способ сравнения по парам не будет отличаться высокой эффективностью, когда возникает необходимость провести оценку большого числа специалистов. Но для определения уровня трудоспособности нескольких человек этот метод пригодится, поскольку предоставит достоверные данные эффективности труда каждого работника.

Оценка результатов труда персонала: для чего применяется коэффициент трудового участия

Чтобы увидеть количественную оценку определенного специалиста, рассчитывается коэффициент трудового участия. Данное значение позволяет определить общий вклад сотрудника в дела группы, отдела или компании в целом. Такой коэффициент иногда называют доплатой за участие.

Величина коэффициента составляет единицу. Он устанавливается для тех специалистов, которые за один расчетный месяц сумели выполнить все трудовые нормативы по технологии и качеству. Данное значение может уменьшаться или возрастать, если показатели, которые демонстрируют вклад каждого сотрудника, также уменьшаются или возрастают.

НАША СПРАВКА

Коэффициент трудового участия не применяется для распределения:

  • доплаты за время работы ночью;
  • доплаты за работу, выполняемую в тяжелой или вредной среде;
  • доплаты за работу по сменам;
  • доплаты за труд по праздникам и выходным, за сверхурочный график;
  • надбавки за большой стаж, профессиональный уровень;
  • выплаты за выполнения общественных или государственных поручений;
  • выплаты за полезные изобретения и предложения;
  • пособия по беременности, рождению малыша, а также временной потери трудоспособности.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

  • объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности возложенных функциональных обязанностей;
  • результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

  • Время, потраченное на достижение результата.
  • Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1.Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2.Использование «личных»/»эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3.Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

  • уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
  • справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
  • «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
  • соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
  • какие методы мотивации будут действенными для персонала;
  • насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

  • опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
  • сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
  • непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
  • разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
  • достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
  • необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

  • объема теоретических знаний сотрудников организации;
  • умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

  1. Аттестация.
  2. Тесты.
  3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
  4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

  • теоретические знания персонала;
  • умение применять их в работе;
  • соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

  1. с предложенным вариантом ответа;
  2. с развернутым ответом;
  3. на умение отнести понятия по классам;
  4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

  • активность;
  • инициативность;
  • быстрый ум;
  • креативность;
  • предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

  1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80–85%.
  2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

  • Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
  • Увеличение продуктивности труда.
  • Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

  1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
  2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
  3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
  4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в городе Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
  • Количество подчиненных и их оклад.
  • Количество благодарностей от клиентов.
  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.
  • Сумма дебиторского долга.
  • Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Краткая характеристика персонала предприятия

Характеристика персонала предприятия — это одно из самых важных составляющих успешного и эффективного бизнеса. С конца ХХ века персонал начали рассматривать, как основной ресурс предприятия, который имеет непосредственное влияние на результативность деятельности предприятия. Много внимания уделяют его управлению, а именно умению подобрать не только квалифицированных сотрудников, но и так организовать их рабочее время, чтобы получить максимум от данного ресурса.

Само понятие «персонал» означает в переводе с латыни «личное». Имеется в виду, что персонал — это личный состав организации, в который входят все работники. Персонал имеет свои признаки, а именно:

  1. Наемный работник и работодатель всегда вступают в трудовые взаимоотношения, которые должны фиксироваться и отображаться в трудовом договоре, его подписывают обе стороны.
  2. Каждый сотрудник имеет свою качественную характеристику (профессию, специальность и пр.), которая служит ориентиром в деятельности работника на конкретной занимаемой должности.
  3. Единая целенаправленность. Объясняется тем, что каждый сотрудник исполняет свою работу, которая направленна на одну цель с руководством, постепенно исполняя свою работу, работник делает все, чтобы получить свое вознаграждение, и, соответственно, проделанная работа приносит экономический эффект предприятию.

Каждая компания, что имеет даже самый минимальный кадровый штат, проводит качественную и количественную характеристику персонала организации. Для такой характеристики многими учеными разработаны целые системы показателей. Основные из них будут приведены ниже.

Основы количественной характеристики сотрудников

Руководство компаний должно анализировать деятельность работников, в этом поможет количественная характеристика персонала. Используя количественные характеристики, руководство имеет возможность не только контролировать их деятельность и нарушения, но и принимать более удобные и комфортные условия труда. К таким показателям относят:

  1. Списочную численность. Под ней подразумевают количество сотрудников организации на конкретную дату, которые могут быть на постоянной, сезонной или временной работе. В случае, когда сотрудник работает на предприятии по совместительству или нанят для разовых работ и не включен в штат, то его могут не записывать.
  2. Явочную численность. Показатель на конкретную дату, который показывает количество сотрудников, явившихся на свое рабочее место. В данном случае ежедневно фиксируются все прибывшие и отсутствующие работники. Учитываются опоздания и командировки.
  3. Среднесписочную численность. Данный показатель описывает посещаемость рабочего места сотрудником в среднем за определенный период. Вычисляется, как сумма списочной численности за каждый календарный день (за интересующий период, месяц, квартал или год), деленная на количество календарных дней в данном периоде.

Внутренние показатели, характеризующие персонал

Внутри каждого предприятия происходят изменения. Работники могут увольняться, уходить в отпуск или на больничный. Это само собой предполагает, что их работу должен выполнять кто-то другой. Движение кадров в организации также может быть проанализировано с помощью показателей, а именно:

  1. Коэффициент оборота по приему. Рассчитывается делением численности всех принятых сотрудников на среднесписочную численность. Умножив на 100 %, будет видно, какая часть сотрудников за выбранный период является недавно принятой в штат.
  2. Коэффициент оборота по выбытию. Он похож на предыдущий показатель, где количество выбывших сотрудников делится на общую численность.
  3. Текучесть кадров. Данный коэффициент определяется за конкретный период и предусматривает из числа сотрудников, которые выбыли, отобрать только тех, кто ушел по неуважительной причине, а данную сумму поделить на общее количество.
  4. Индекс стабильности рабочего персонала. Рассчитывается, как соотношение количества персонала, что работает больше года, к числу кадров, что приняты на работу год назад. Таким образом, будет видно, насколько долго задерживаются люди в данной организации. Если показатель слишком высокий, возможно, нужно пересмотреть условия работы.

Качественная характеристика работы

Кроме численности кадров, зачастую анализируют и качественные характеристики персонала. Они позволяют раскрыть работоспособность персонала и выявить недостатки. Данные показатели проявляются через производительность труда, то есть достижение поставленного результата. При этом рассчитывают показатель выработки и трудоемкости рабочего процесса.

Выработка подразумевает вычисление количества продукции или производства работ, которые были произведены за единицу рабочего времени или приходились на одного работника за определенный период. Данный показатель может измеряться в натуральных, условно-натуральных и денежных единицах измерения. Все зависит от деятельности фирмы и конкретного работника, который может быть задействован в процессе производства, предоставлять услуги или быть частью административного персонала.

Такой показатель, как трудоемкость рабочего процесса, описывает временные затраты на производство единицы продукции, работ или услуг. Рассчитывается, как соотношение затрат рабочего времени на производство за нормами, установленными данным производством, на объем произведенной продукции. Коэффициент измеряется в нормо-часах и после расчета устанавливает конкретное временное значение, которое затрачивается на единицу производимой продукции.

Кроме обозначенных показателей, также качественный анализ персонала может проводиться, используя данные структуры персонала, а именно: уровень образования, стаж работы, возраст, профессию, квалификацию.

Пересматривая данные кадровой службы, можно выявить: насколько сотрудники организации образованы, как давно занимаются порученными делами, какая возрастная категория доминирует и насколько она квалифицирована.

Представленные показатели, характеризующие персонал, являются основными и подходят для больших, средних и малых компаний. Используя все перечисленные основные характеристики персонала предприятия, появляется возможность выявить недобросовестных работников и более эффективно использовать людские ресурсы в целях компании.

Основные показатели оценки деятельности персонала

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов выпуска продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

  • — изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;
  • — оценка экстенсивности, интенсивности, и эффективности использования персонала на предприятии;
  • — выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определённые количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

  • — списочная и явочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений за определенный период;
  • — среднесписочная численность работников предприятия и его подразделений за определённый период;
  • — удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
  • — темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определённый период;
  • — средний разряд рабочих;
  • — удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и работников предприятия;
  • — средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
  • — текучесть кадров по приёму и увольнению работников;
  • — фондовооружённость труда работников на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях их изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Количественная характеристика трудовых ресурсов в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия — это численность работников списочного состава на определённое число или дату с учётом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность — это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т. д.).

Для определения численности работников за определённый период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путём суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные, и деление полученной суммы на количество календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на три.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода (Тр), рассчитывается по формуле (1.1) .

Фрт = Чсп * Тр, (1.1)

где Чсп — среднесписочная численность работников;

Тр — средняя продолжительность рабочего периода.

В процессе анализа также необходимо анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Структурная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребностей производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребностей в труде соответствующего качества, в передвижении и перемещении работников и т. д. Вместе с тем внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т. е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т. п.

К внешнему движению кадров относятся: оборот по приему, оборот по увольнению, коэффициент текучести кадров. Внутреннее движение кадров характеризуют межцеховое движение, межпрофессиональная подвижность, квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей формулы 1.2, 1.3,1.4,1.5.

Количество принятого на работу персонала

Кпр = —————————, (1.2) Среднесписочная численность персонала

где Кпр — коэффициент оборота по приему персонала;

Количество уволившихся работников

Кв = ———————— , (1.3)

Среднесписочная численность персонала

где Кв — коэффициент оборота по выбытию;

Количество уволившихся работников

по собственному желанию и за

нарушение дисциплины

Ктк = ————————— , (1.4)

Cреднесписочная численность персонала

где Ктк — коэффициент текучести кадров;

Количество работников проработавших весь год

Кпс = ——————————- . (1.5)

Среднесписочная численность персонала

где Кпс — коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушения трудовой дисциплины и др.) На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и т.д. Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

  • — расходы, связанные со спадом производства в период замены;
  • — прямые затраты на увольнение работников;
  • — более высокий процент брака в период обучения и др. Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с персоналом.

Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно — хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

  • — улучшение условий труда и его оплаты;
  • — максимально полное использование труда работников;
  • — совершенствование обучения и развитие персонала;
  • — проведение эффективной политики социальных льгот;
  • — постоянный анализ и корректировка кадровой политики.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой высокопроизводительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Потребность в инженерно-технических работниках и служащих определяют на основе штатного расписания предприятия. В зависимости от ряда факторов (масштабы и сложность производства, уровень производительности труда и др.) работники предприятия относятся к определенной категории, по каждой из которых устанавливаются численность ИТР и служащих по структурным подразделениям, минимальные и максимальные должностные оклады.

Численность младшего обслуживающего персонала рассчитывается по нормам обслуживания. Нормы обслуживания устанавливаются в зависимости от объекта обслуживания. Например, для уборщиц — норма на уборку определенной площади, для курьеров — число обслуживаемых точек.

Планирование численности, состава и структуры персонала завершается расчетами дополнительной потребности в кадрах, составлением плана подготовки и повышения квалификации персонала.

При анализе численности определяется не только абсолютное отклонение от плана (чел.), но и относительное (в процентах), при этом плановую численность нужно скорректировать на процент выполнения плана по объему производства.

Для каждой отрасли национального хозяйства определение численности работников предприятий, необходимой для выполнения производственной программы, производится исходя из специфики предприятия и профессионально — квалификационных требований к его персоналу. При определении необходимого количества рабочих используются следующие методы расчета:

  • — по нормам времени на единицу изделия (по трудоемкости);
  • — по нормам выработки за единицу рабочего времени;
  • — по нормам обслуживания.

Определение численности основных рабочих — сдельщиков по трудоемкости основано на расчете по формуле (1.6).

ЧПЛ = , (1.6)

где Тнор — плановый объем работ, нормо-час;

Фпл — плановый фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего, ч. смен;

Квн- плановый коэффициент выполнения норм выработки.

Численность основных рабочих, рассчитанная по нормам выработки может быть определена по формуле (1.7).

ЧПЛ = , (1.7)

где Опр — объем производства в принятых единицах измерения;

Нв — плановая норма выработки в единицу рабочего времени.

Численность основных рабочих, выполняющих работы по управлению агрегатами, аппаратами, печами и другим оборудованием, рассчитывается, как правило, по нормам обслуживания.

При этом используется формула( 1.8).

ЧПЛ = , (1.8)

где Со — число рабочих агрегатов;

Чн — число рабочих, необходимое для обслуживания одного агрегата в течение смены;

n — число смен в сутки;

Тпл — число суток работы агрегата;

Тф — фактическое число суток работы.

Полноту использования персонала можно оценить по качеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом с помощью формулы( 1.9).

ФРВ = ЧР * Д * П, (1.9)

где ЧР — численность рабочих;

Д — количество отработанных дней;

П — средняя продолжительность рабочего дня.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени.

Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин и механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т. д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия. Потери рабочего времени могут быть вызваны и непроизводительными затратами труда — затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на базовую среднечасовую выработку продукции, рассчитывающейся по формуле (1.10).

ВП = ПРВ * ЧВ 0, (1.10)

где ПРВ — потери рабочего времени;

ЧВ 0 — базовая среднечасовая выработка продукции.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда. Изучив потери рабочего времени, необходимо установить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения их величины используют данные о потерях от брака.

Производительность труда характеризует результативность полезного конкретного труда, определяющего степень целесообразной производительной деятельности в течение данного промежутка времени.

При изучении содержания производительности труда необходимо учитывать, что труд, затраченный на производство продукции, состоит из живого и прошлого труда. Живой труд — труд, расходуемый в данный момент времени непосредственно при производстве продукции. Прошлый труд — труд, осуществленный в ранее созданной продукции, используемой для производства новой продукции. Повышение производительности труда проявляется в снижении общей суммы труда, затрачиваемого на производство продукции за счет использования более совершенных машин, прогрессивных технологий, применения более экономичных материалов.

Измерение производительности труда связано с решением таких задач, как определение экономического содержания производительности труда; выбора показателей уровня производительности труда; рассмотрения динамики выбранных показателей.

Чаще всего производительность труда определяется как отношение результатов производственной деятельности (т. е. объема выпущенной продукции) к затратам рабочего времени или численности работников. В зависимости от прямого или обратного отношения этих величин различают два показателя: выработку и трудоемкость.

Выработка — это количество продукции, произведенное в единицу времени или приходящееся на одного среднесписочного работника в определенный период времени (час, месяц, год). Выработка является наиболее универсальным и распространенным показателем. В экономических расчетах применяют часовую, дневную или годовую выработку .

Среднечасовая выработка рассчитывается путем деления произведенного объема продукции на затраты труда (в человеко-часах) основных рабочих, выпускающих данную продукцию. Данный показатель характеризует производительность труда в каждый час работы.

Среднедневная выработка определяется как отношение произведенной продукции к затратам труда (в человеко-днях) работников на ее изготовление. Показатель дневной выработки характеризует степень использования рабочего времени, т. к. отражает не только часовую выработку, но и изменение количества фактически отработанных часов в течение смены (с учетом сверхурочной работы, внутрисменных потерь и простоев).

Среднегодовая выработка (квартальная, месячная) получается путем деления годового объема производства на затраты труда всех работников, выпускающих данную продукцию. Данный показатель характеризует среднюю выработку одного среднесписочного работника и отражает изменение числа явочных дней в соответствующем периоде времени. Для измерения производительности труда применяются три метода исчисления:

  • — натуральный;
  • — стоимостной (денежный);
  • — трудовой.

Натуральный метод может быть использован при расчете показателей на отдельных рабочих местах и в производственных подразделениях, вырабатывающих однородную продукцию.

При стоимостном методе объем произведенной продукции определяется в денежных единицах. Стоимостной метод производительности труда создает возможность оценить результаты трудовой деятельности в отношении всей (разнородной) производимой продукции.

На рабочих местах, в производственных подразделениях при выпуске разнообразной незавершенной продукции используется трудовой метод определения производительности труда в нормо-часах. Этот метод позволяет более точно оценить динамику производительности труда.

Второй показатель производительности труда — трудоемкость — это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Данный показатель наиболее полно отражает затраты живого труда. В зависимости от состава трудовых затрат и их роли в процессе производства трудоемкость можно классифицировать как на рисунке (1.2).

Полная трудоемкость включает затраты труда всех категорий работающих.

Производственная трудоемкость — это затраты труда всех рабочих (основных и вспомогательных цехов).

Трудоемкость управления включает затраты труда всех остальных категорий персонала предприятия (руководителей, специалистов, служащих, охраны и др.).

Технологическая трудоемкость — это затраты труда обслуживающих рабочих основных и всех рабочих вспомогательных цехов и служб.

Рисунок 1.2 Виды трудоемкости

По характеру и назначению трудоемкость подразделяется на нормативную, плановую и фактическую. Нормативная трудоемкость — величина затрат труда на производство продукции, исходя из наиболее прогрессивных организационно-технических и социально-экономических условий. Плановая трудоемкость — это затраты труда на изготовление продукции или выполнение объема работ с учетом их снижения в планируемом периоде. Фактическая трудоемкость — это реальные затраты на изготовление единицы изделия или объема работ. Трудоемкость измеряется в человеко-часах и нормо-часах.

С понятием производительности труда тесно связано понятие производительной силы труда. Это средний (расчетный) объем работы, который может выполнить один работник в единицу времени при сложившихся природных, организационно-технических и социально — экономических условиях, т. е. средняя потенциальная выработка одного работника. По существу, это потенциальная производительность труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно — производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов по формуле (1.11).

ГВ = УД * Д * П * ЧВ, (1.11)

где УД — выработка рабочих;

Д — удельный вес;

П — количество отработанный дней;

ЧВ — продолжительности рабочего дня.

Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки, определяется по формуле 1.12.

ГВ = Д * П * ЧВ, (1.12)

где Д — количество отработанных дней одним рабочим за год ;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ — среднечасовая выработка.

Обязательно анализируется изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки. К первой группе факторов относятся такие, как технический уровень производства, организация производства, непроизводительные затраты времени в связи с браком и его исправлением. Во вторую группу входят факторы, связанные с изменением объема производства продукции в стоимостной оценке в связи с изменением структуры продукции и уровня кооперированных поставок. Для расчета влияния этих факторов на среднечасовую выработку используется способ цепной подстановки. Кроме планового и фактического уровня среднечасовой выработки, необходимо рассчитать три условных показателя ее величины.

Первый условный показатель среднечасовой выработки должен быть рассчитан в сопоставимых с планом условиях. Для этого фактический объем производства товарной продукции следует скорректировать на величину его изменения в результате структурных сдвигов (ДВПстр) и кооперированных поставок (Д ВПкп), а количество отработанного времени — на непроизводительные затраты времени (Тн) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (Тэ), которую нужно предварительно определить.

Алгоритм расчета определяется по формуле 1.13.

ЧВ= (ВП ± ДВП) / (Т — Т ± Т), (1.13)

где ВП ф — фактический объем производства;

ДВП стр — величина изменений фактического объема производства;

Тф — количество отработанного времени;

Тн — непроизводительные затрат времени;

Тэ — сверхплановая экономия времени.

Второй условный показатель отличается от первого тем, что при его расчете затраты труда не корректируются на Т, рассчитывается по формуле 1.14.

ЧВ= (ВП ± ДВП) / (Т — Т), (1.14)

где ВП ф — фактический объем производства;

ДВП стр — величина изменений фактического объема производства;

Тф — количество отработанного времени;

Тн — непроизводительные затрат времени.

Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на непроизводительные затраты времени:

ЧВ = (ВП ± ДВП) / Т, (1.15)

где ВП ф — фактический объем производства;

ДВП стр — величина изменений фактического объема производства;

Тф — количество отработанного времени.

В заключении анализа необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда. Основные направления поиска резервов роста производительности вытекают из самой формулы расчета ее уровня: ЧВ = ВП / Т, согласно которой добиться повышения производительности труда можно путем:

  • — увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
  • — сокращение затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, улучшение организации производства, материально-технического снабжения.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов предприятия в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала — отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно — производственного персонала.

Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом по формуле (1.16).

(1.16)

где П/ЧР — рентабельность персонала;

П — прибыль от реализации продукции;

ЧР- среднесписочная численность работников;

В — выручка от реализации продукции;

П — стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

ПВ — рентабельность оборота (продаж);

ВТП — доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ТП/ЧР — среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах;

КL — среднегодовая сумма капитала.

По первой модели можно определить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда .

Вторая модель позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции производительности труда. Вторая модель удобна тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Для этого изменение среднегодовой выработки за счет i-го фактора нужно умножить на фактический уровень прибыли на рубль товарной продукции.

>9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность ока-

Таблица 9.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы

Естественно-биологические

Пол

Возраст

Состояние здоровья

Умственные способности

Физические способности

Климат

Географическая среда

Сезонность и др.

Социально-экономические

Состояние экономики

Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы

Квалификация работников

Мотивация труда

Уровень жизни

Уровень социальной защищенности и др

Технико-организационные

Характер решаемых задач

Сложность труда

Состояние организации производства и труда

Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др)

Объем и качество получаемой информации

Уровень использования научно-технических достижений и др.

Социально-психологические

Отношение к труду

Психофизиологическое состояние работника

Моральный климат в коллективе и др.

Рыночные

Развитие многоукладной экономики

Развитие предпринимательства

Уровень и объем приватизации

Акционирование организаций

Конкуренция

Самостоятельный выбор системы оплаты труда

Либерализация цен

Инфляция

Банкротство

Безработица и др.

зывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество,

ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во- первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, удовлетворенность трудом персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 9.2. Перечень показателей оценки результатов труда

Должность

Перечень показателей оценки результатов труда

Руководитель организации

Прибыль

Рост прибыли

Оборот капитала

Доля на рынке

Управляющий банком

Объем кредитов и их динамика

Рентабельность

Качество кредитных операций

Количество новых клиентов

Линейные руководители (начальники производств. цехов, мастера)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Величина простоев

Потери от простоев

Коэффициент текучести кадров

Начальник финансового отдала

Прибыль

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Руководитель службы управления персоналом

Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

Удельный вес научно обоснованных норм

Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика

Коэффициент текучести кадров и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

Количество вакантных мест в организации

Количество претендентов на одно вакантное место

Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Пример балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда

Оценка в баллах

Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию

Несколько превышает должностную инструкцию

Соответствует должностной инструкции

Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции

Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции

Качество выполненной работы: На высоком уровне

На хорошем уровне

Удовлетворительно

Ниже среднего уровня

Неудовлетворительно

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Таблица 9.4. Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода

Краткая харктеристика метода

Управление по целям

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера

Вынужденный выбор

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает» «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников

Описательный метод

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации

Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильног» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством. а не коллегами или подчиненными

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании решающих ситуаций (5-6). из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценок фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вал себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Таблица 9.5. Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должность

Тип организации по размеру и сфере деятельности

Формулировка цели (задачи)

Директор завода

Средний размер, завод по производству холодильников

Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января

Менеджер по продукции

Большой размер, завод по производству продуктов питания

Увеличить рынок сбыта грсщуктое питания не меньше чем не 2.3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%

Агент по продаже

Средний размер: завод нефтепродуктов

Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт

Инженер

Большой размер, строительная организация

Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI (ключевых показателей эффективности). Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаше всего используются при оценке менеджеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Эффективной, хотя и не очень популярной альтернативой оценке, основанной на KPI, является оценка должностей по стандартным критериям, причем подходящим для любой должности. Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:

— они должны быть определены в поведенческих терминах;

— они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;

— они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;

— они должны поддаваться непосредственному наблюдению.

Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработай на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

— объем задач и должностных обязанностей;

— срок выполнения — объем задач и функций;

— качество выполнения — объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина — поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач.

Итак, существуют три уровня объема задач:

— минимальный;

— в объеме должностных обязанностей;

— дополнительные к должностным обязанностям.

Опросник для оценки результативности труда

I. Общие сведения ____________________

Ф.И.О. оцениваемого ____________________

Должность ____________________

Подразделение ____________________

Предприятие ____________________

Дата оценки ____________________

II.Опросник

1. Объем задач (функций и должностных обязанностей).

Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.

1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0-4).

2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5-8).

3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9-12).

1. Сроки выполнения задач.

Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.

1. Все задачи просрочены.

2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

5. Все задачи выполнены в срок.

6. Все задачи выполнены досрочно.

2. Качество выполненных задач.

Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допушенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т. п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.

1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.

2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому,

6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.

III. Итоговый балл.

IV. Ключи и нормы.

Объем задач.

Критерий

Оценка

Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр.

0—1

Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией

Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги)

Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач»

Пункт опросника

Оценка

За

Интерпретация результатов

29-36 Результативность выше нормы

21-28 Результативность в норме

13-20 Результативность ниже нормы

8-12 Результативность отсутствует или минимальна

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством — не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 9.6).

На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

Таблица 9.6. Шкала двухфакторной оценки «Объем задач — Качество/своевременность задач»

Срок выполнений 1 качество результатов

Сроки нарушены, качество ниже ожидаемого

В срок, ожидаемое качество

Досрочно, качество выше ожидаемого

Количество должностных обязанностей (задач, функций)

Меньшая часть задач и функций

Примерно половина задач и функций

Большинство задач и функций

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:

— вышестоящий руководитель;

— прямой руководитель;

— лицо, участвующее в том же бизнес-процессе; куратор, методический руководитель или наставник; все эти люди вместе;

— любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *