Управление кадровыми рисками

Качественные методы оценки эффективности СУФР

Методологической основой детализированных качественных методов оценок управления рисками, является методология COSO ЕНМ – «управление рисками организации – интегрированная модель», позволяющая выявить проблемные блоки, устранить некорректные процедуры, получить достаточно полную характеристику системы управления рисками.

1. Методы укрупненной качественной оценки эффективности СУФР являются наиболее оперативными, они не подразумевают рассмотрение каких-либо блоков СУФР, а изучают систему в целом, соответствие ее элементов «лучшей практике».

В рамках укрупненного качественного метода оценки можно выделить.

Метод оценки эффективности менеджмента компании. Он основан на процессном подходе к управлению и на том постулате, что положительное управление компанией и соответственно грамотная политика в управлении финансовыми рисками ведут к росту стоимости акций на фондовом рынке. Существенным минусом данного метода является то, что рост стоимости компании не всегда отражает истинное положение, а может быть обусловлен инфляцией, психологическими ожиданиями инвесторов.

Анализ позиционирования системы управления рисками и ее построения в рамках организации

В целом в экономической теории и практике компаний применяются два подхода к позиционированию систем управления рисками. Первый подход (традиционный) не рассматривает СУФР как часть системы внутреннего контроля (СВК). Второй подход (системный) рассматривает СУФР как часть СВК. Сравнительный анализ этих двух подходов приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительный анализ СУФР

Критерии эффективности

Подходы к управлению рисками

традиционный

системный

Постоянство, непрерывность управления риском

Процесс управления рисками осуществляется не постоянно, а по требованию высшего руководства организации

Процесс управления рисками является частью системы управления предприятием и не зависит от желания и установок отдельных руководителей

Интеграция в процесс управления компанией

Управление рисками осуществляется в рамках отдельных подразделений, которые управляют своими видами рисков: бухгалтерский, казначейство и т.д., не носит комплексного характера. При организационном обособлении на уровне компании управление рисками зачастую относительно изолируется, не интегрировано в процесс управления компанией

Управление рисками представляет собой систему, связанную с системой внутреннего контроля и осуществляется на всех этапах управления предприятием, интегрировано и является неотъемлемой частью системы управления

Широта охвата рисков

Управлению подвергаются в основном имущественные риски, что чаще всего связано с требованиями законодательства

Риски подвергаются управлению по всей совокупности

Существенным недостатком традиционного подхода является то, что управление рисками здесь рассматривается как узкоспециализированная деятельность, направленная на идентификацию и последующую количественную оценку наиболее существенных рисков, дополняющая основные мероприятия в планировании инвестиционного процесса. Такое позиционирование СУФР не в полной мере учитывает динамичность протекающих на предприятии и в экономике процессов и может привести к неэффективности самой системы. Кроме того, этот подход не является выигрышным для предприятия, так как относительно изолированное функционирование СВК и СУФР резко снижает эффективность системы управления в целом. В частности, возникает проблема доступа к информации при принятии решения в условиях рисковой ситуации, мониторинга уровня принимаемого риска.

Анализ табл. 3.1 показывает, что системный подход предпочтительнее, так как предполагает более эффективное функционирование СУФР на предприятии, позволяет снизить риски финансовых операций.

  • 2. Методы детализированной качественной оценки используют в качестве критерия эффективности соответствие основных элементов систем управления рисками «лучшей практике». Такой подход применяется в методологии COSO ERM. В соответствии с указанной методологией эффективность процесса управления рисками является предметом субъективного суждения, которое формируется в результате оценки наличия и функционирования восьми компонентов управления рисками:
    • • внутренняя среда;
    • • постановка целей;
    • • выявление потенциальных событий;
    • • оценка рисков;
    • • реагирование на риски;
    • • контрольные процедуры;
    • • информация и коммуникация;
    • • мониторинг.

Необходимо, чтобы все компоненты присутствовали и эффективно функционировали, а риск должен находиться в рамках риск-аппетита руководства данной компании.

Количественные методы оценки эффективности СУФР

1. Метод оценки системы контроля, предложенный Р. Доджем . Этот метод позволяет совместить предварительные субъективные оценки с полученными результатами, повысить эффективность разработанных контрольных процедур.

В данном методе под риском контроля понимается результат действия двух факторов:

  • • риск того, что будут иметь место существенные отклонения (Рсуш. откл);
  • • риск того, что некоторые имевшие место существенные отклонения останутся необнаруженными после завершения контрольных процедур (Рнеобн).

Тогда совокупный риск СУФР (Рсуфр) можно рассматривать, используя формулу

Рсуфр = Рсущ.откл ×Рнеобн

2. Подход, построенный на анализе NPV в целом но всем проектам, учитывая ее изменение в зависимости от функционирования СУФ Р, используется в качестве одного из методов количественной оценки эффективности СУФР. В данном случае оценка эффективности СУФР производится в несколько этапов.

Этап 1. Для несистематических рисков проводится следующий анализ:

  • • рассчитываются финансовые риски проекта в условиях отсутствия СУФР в компании Рi;
  • • рассчитывается изменившееся значение каждого вида финансового риска (Р/) после внедрения СУФР, которая позволяет снижать риски проектов, т.е. Рi > Рi’;
  • • производится расчет начального и конечного риска проекта с учетом весовых коэффициентов.

Этап 2. Эксперты оценивают системные риски (Рсист), которые формируют среду функционирования проекта и не поддаются управлению со стороны компании.

Этап 3. Определяется общий финансовый риск проекта, представляющий собой сумму систематического и несистематического риска.

Этап 4. Рассчитываются две ставки дисконта: с учетом риска проекта при отсутствии СУФР и с учетом того, что СУФР внедрена и функционирует. Для расчета используется модель САРМ.

Этап 5. Производится расчет NPV с учетом и без учета СУФР.

Этап 6. Эффективность внедрения СУФР определяется как разница между NPV, рассчитанной с учетом и без учета СУФР.

  • См.: Муллахметов X. Ш. Оценка эффективности систем контроля // Управление риском. 2008. № 2. С. 3.
  • См.: Кутергина Г. В., Модорский А. В. Анализ эффективности систем управления финансовыми рисками коммерческих организаций // Аудит и финансовый анализ. 2010. № 3.
  • См. подробнее: Внутренний контроль: интегрированный подход: доклад COSO, подготовлен Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея. 2004. URL: bankir.ru/tehnologii/s/sravnenie-koncepcii-vnytrennego-kontrolya-1383854/
  • См.: Додж Р. Краткое руководство по стандартам и норма аудита: пер. с англ. М.: Сирин, 2002 (Сер. «Аудит: теория и практика»).

>КАДРОВЫЕ РИСКИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ

Транскрипт

1 УДК Н. А. Катаргина, Т. В. Бельтюкова КАДРОВЫЕ РИСКИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ В современных условиях рыночной экономики управление кадровыми рисками является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления ими в программы внутрифирменного развития организации. В статье раскрывается актуальность рисков в системе кадрового менеджмента организации. Определено содержание понятия «кадровый риск» как ситуации, отражающей опасность нежелательного развития событий, которые напрямую затрагивают функционирование и развитие организации и персонала. На основе проведенного анализа существующих взглядов на сущность кадровых рисков представлен авторский подход к их определению и классификации. Изучены теоретико-методические аспекты управления кадровыми рисками, наиболее распространенные методы оценки рисков. Определено содержание этапов разработки системы управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации. Представлена краткая характеристика таких инструментов управления кадровыми рисками как диверсификация, аутсорсинг и аутстаффинг, страхование рисков. Ключевые слова: кадровые риски, управление рисками, классификация, человеческие ресурсы, карта рисков. За последние несколько лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены организации, и, соответственно, к методам управления рисками. Анализ теории и практики управления рисками показывает, что на отечественных предприятиях данная работа проводится не всегда эффективно, главным образом потому, что не создана полноценная научно-методическая и информационная основа в этой области управления, отсутствует эффективный опыт управления рисками в организации и их аудита. Катаргина Н. А., Бельтюкова Т. В., 2017

2 Деятельность каждого экономического субъекта представляет собой, в первую очередь, деятельность персонала, работающего в нем. Человеческий капитал все в большей степени становится источником развития любого предприятия. Следовательно, руководство экономического субъекта должно принимать во внимание риски, непосредственно связанные с персоналом, поскольку они могут оказывать влияние на: здоровье и жизнь работников, связи и отношения между сотрудниками, деловую репутацию компании, доходы каждого работающего в организации и пр. В связи с этим, необходимо проводить своевременное обучение персонала в организации для устранения неблагоприятных угроз компании, для качественной и количественной оценки рисков. Рассмотрим сущность понятия кадровый риск и его классификацию. Классическое определение кадрового риска, применяемое при экономическом анализе риск потерь, связанный с возможными ошибками сотрудников, неисполнением установленных должностных функций, профессиональной некомпетентностью, нарушением этики и злоупотреблениями персонала . В целом, под кадровым риском следует понимать вероятность потери организацией своих ресурсов, недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала. В теории существует множество различных классификаций данного явления. Так, ряд ученых подразделяет кадровые риски в зависимости от этапа работы с персоналом: риски, связанные с наймом работника в организацию (отбор работника, соответствующего требованиям организации); риски, возникающие при осуществлении работника своей деятельности в организации (аварии, хищения, ошибки); риски, возникающие после увольнения работника из организации (переход секретов производства к конкурентам и др.) . Также выделяют следующую классификацию кадровых рисков: риски, связанные непосредственно с персоналом (смерть, выход на пенсию, нетрудоспособность и др.); риски, вызванные поведением персонала (утечка

3 информации, травмы на производстве, правонарушения и др.) . В свою очередь А.Р. Алавердов подразделяет кадровые риски в зависимости от формы их реализации на количественные, качественные и риски нелояльности персонала . Количественные риски связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта. Реализация этих рисков связана либо с увеличением затрат на заработную плату персонала, либо с невыполнением производственных норм и несоблюдением условий для нормального функционирования персонала организации, что, в свою очередь, ведет к моральному неудовлетворению персонала организации и накладывает отпечаток на деятельность организации в целом. Качественные риски связаны с несоответствием квалификации сотрудников, предъявляемым к ним требования вследствие неквалифицированной проверки кандидатов при приеме на работу. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам организации на переподготовку или переобучение уже набранного персонала, либо к дополнительным затратам на подбор подходящего организации персонала. Качественные риски начинают действовать уже при отборе сотрудников организации. При отборе руководство организации должно наметить для себя, каким требованиям должен соответствовать данный работник. Среди этих требований можно выделить следующие: уровень образования, опыт работы, отзывы с предыдущих мест работы, медицинские характеристики, психологические характеристики, социальный статус, возраст и др. Выделяют также такую категорию как риски нелояльности персонала. Эти риски проявляются в том, что руководители организаций слишком доверяют своему персоналу, что может привести к разглашению сотрудниками некой конфиденциальной информации об организации, способствовать разглашению секретов производства, привести к хищениям и пр. .

4 Для эффективного управления кадровыми рисками, позволяющего адекватно определить место каждого риска и направить усилия на разработку мер по защите предприятия от негативных воздействий, целесообразной является классификация кадровых рисков в зависимости от стадии возникновения. На основании этого авторами предложена следующая классификация кадровых рисков (рисунок 1). Предложенный подход к классификации кадровых рисков отражает специфику организационно-трудовых отношений на каждом этапе жизненного цикла предприятия и позволяет планировать процесс управления кадровой безопасностью на системной основе. Риски управления персоналом Риски, возникающие при формировании кадровой структуры несоответствие качественного и/или количественного состава персонала, неэффективность процедур отбора сотрудников, проблемы при адаптации, высокая текучесть кадров Риски, возникающие в процессе использования человеческих ресурсов низкая производительность труда, неэффективность использования рабочего времени, неисполнение установленных должностных функций, нарушение трудовой и производственной дисциплины, нанесение вреда имуществу предприятия, мошенничество, излишние траты и злоупотребления персонала Риски, возникающие в процессе развития кадрового состава неэффективность обучения, недооценка аспектов творческого развития, ошибки при управлении профессиональной карьерой, низкая мотивация персонала, неэффективная работа с кадровым резервом Риски, возникающие на этапе высвобождения персонала судебные разбирательства, утечка конфиденциальной информации, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, негативные репутационные последствия Рис. 1. Классификация кадровых рисков по стадии возникновения Исходя из современного подхода к управлению рисками и с учетом особенностей кадрового риска, определим, в чем заключается управление

5 кадровыми рисками организации. Управление кадровыми рисками это процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала . Управление кадровыми рисками начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях. Анализ деятельности различных организаций показал, что в настоящее время управление кадровыми рисками как самостоятельная функция управления персоналом не выделяется. При этом все функции управления персоналом направлены на развитие организации и ее персонала, обеспечение защищенности их интересов, а значит, и на обеспечение кадровой безопасности . Дадим краткую характеристику основных этапов управления кадровыми рисками в организации. 1. Управление кадровыми рисками включает в себя, в первую очередь, поиск и идентификацию кадровых рисков. При этом поиск рисков не должен превращаться в тотальный контроль над деятельностью сотрудников организации. Например, стараясь избежать ошибок в деятельности работника, руководство организации может свести на нет все его попытки проявить инициативу, участвовать в чем-то новом, делать какие-либо творческие предложения руководству организации. А отсюда вытекает как моральная неудовлетворенность работника, так и ухудшение психологического климата в трудовом коллективе, когда каждый сотрудник знает, что все его действия находятся под контролем руководства. 2. Далее идет этап формализации кадровых рисков, то есть рассчитываются и оцениваются количественные характеристики рисков. Для этого организации могут применять различные процедуры и методы. Так, к числу инструментов и методов оценки кадровых рисков современные исследователи относят карты рисков, построение кадрового профиля, ранжирование рисков, спирали рисков, метод анализа иерархий, аналогий,

6 построение рискового спектра системы управления персоналом и т. д. . Например, метод ранжирования рисков в зависимости от вероятности возникновения и ожидаемых последствий. Организация может использовать шкалу «вероятность последствия», чтобы наглядно представить риск. Также для анализа рисков организация может использовать матрицу кадровых рисков, представленную в таблице 1. Последствия Матрица кадровых рисков высокая Вероятность низкая Значительные А В Незначительные C D Таблица 1 Если риск относится к группе А, то он требует немедленного воздействия со стороны руководства организации, так как с большой вероятностью может привести к негативным последствиям. Если риск находится в числе рисков группы B, то организация должна разработать мероприятия по управлению этим риском, так как в состоянии неопределенности внешней среды нельзя точно определить, что может спровоцировать рост вероятности этого риска и наступления нежелательных последствий этого риска. Риск С не может привести к значительным последствиям, но организация должна контролировать его, чтобы добиться стабильности в своей деятельности. Риски, относящиеся к группе D, маловероятны и не разрушительны, но организации следует их периодически пересматривать, чтобы получать как можно больше информации и не допускать потери контроля над риском. Составление матрицы кадровых рисков является наименее затратным способом и позволяет руководству спланировать собственные действия по их нейтрализации .

7 у, величина потерь 50% 25% Зона критического риска Зона допустимого риска 0,35 0,7 Рис. 2. Карта рисков х, вероятность риска В качестве альтернативы матрице рисков можно предложить использование метода картографирования. С помощью карты рисков можно графически изобразить все возможные риски, обозначить вероятность их возникновения, а также границы толерантности к риску. На рисунке 2 представлена карта кадровых рисков, которая составляется посредством экспертной оценки их вероятности и значимости. Риск считается допустимым, если вероятность его воздействия от 0 до 0,35, а величина потерь при этом не превышает 25%. Риск считается средним (критическим), если вероятность его воздействия от 0,36 до 0,7, величина возможных потерь от 26 до 50%. В случае если вероятность наступления риска больше 0,71 и уровень потерь выше 51%, то риск считается недопустимым. 3. Планирование противодействия и нейтрализации кадровых рисков является третьим этапом управления кадровыми рисками. В этом случае составляется план действий по управлению риском: формулировка риска, определение его последствий, описание стратегии управления риском, последовательность действий по ее реализации, определение ответственных лиц за реализацию стратегии управления риском, разработка запасной стратегии в случае, если первоначальная стратегия окажется неэффективной.

8 4. И, наконец, последним этапом является контроль и мониторинг эффективности управления кадровыми рисками. При этом контроль над кадровыми рисками целесообразно подразделять на три группы, а именно: контроль над ожидаемыми рисками, контроль над реализуемыми рисками и контроль над состоявшимися рисками. Для рисков, управляемых и слабоуправляемых в практической деятельности предприятия могут воспользоваться следующими инструментами управления кадровым риском. 1. Диверсификация размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками. Например, диверсификация рисков контроля происходит за счет разделения обязанностей или двойного контроля: функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т. п. Еще одним из направлений диверсификации рисков является создание единого банка данных, баз знаний, корпоративной библиотеки, единого информационного пространства, уменьшающего риск «проседания» бизнеса с уходом какого-либо одного ценного сотрудника. При этом должны существовать в компании процедуры и технологии, автоматически фиксирующие новые знания и методы работы для последующего их использования всеми сотрудниками. Наиболее продвинутым видом диверсификации рисков человеческих ресурсов являются аутсорсинг и аутстафинг персонала: 1) аутстаффинг (outstaffing) предполагает вывод сотрудников за штат компании и одновременное оформление их в штате компании-провайдера

9 (частного кадрового агентства) с сохранением за работниками их обычного (прежнего) рабочего места и должностных обязанностей. 2) аутсорcинг (outsourcing) найм сотрудников специализированной компанией с последующим предоставлением их другим компаниям-заказчикам рабочей силы для выполнения определенной работы (услуг), предусмотренной договором о предоставлении труда работника (персонала). Аутсорсинг и аутстаффинг представляют собой новые технологии работы с персоналом, предполагая, что кадровая политика организации должна быть нацелена на повышение эффективности использования человеческих ресурсов, реализацию таких мероприятий и технологий, которые позволят с большей продуктивностью использовать кадровый потенциал организации . В данном случае больший интерес представляет аутстаффинг, так как эта форма заемного труда является относительно новой и наиболее привлекательной для нашей страны. По мнению работодателей, аутстаффинг позволяет им освободить себя от бремени дополнительных расходов, так как предполагает выведение за штат постоянных работников, которые хоть и подчиняются, и выполняют трудовые обязанности предыдущего работодателя, но при этом все вопросы по выплате заработной платы, налоговым отчислениям в бюджет, кадровому делопроизводству берет на себя новый работодатель частное агентство занятости, в штат которого персонал переводится. Это позволяет диверсифицировать риски компании, переложив их частично на исполнение частному агентству занятости новому работодателю выведенной части сотрудников . Во-первых, аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками законорегулируемого рынка, на котором количество законов и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения, растет немыслимыми темпами, в результате чего компании вынуждены разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с персоналом, не менее 25% своего времени. Частное агентство занятости берет на себя риски отслеживания происходящих изменений и верного документально-юридического

10 сопровождения персонала. Приобретение дополнительного времени позволит НR-отделам самого предприятия перераспределить рабочее время, осваивать и применять новейшие методики обучения и управления персоналом. Во-вторых, многие мелкие и средние компании не имеют возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов пакетов социальных льгот и страховок в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. Здесь также частное агентство берет риски неудовлетворенности персонала этими аспектами на себя и решает такого рода задачу. В-третьих, провайдер берет на себя риски конфликтных, спорных ситуаций с персоналом, риски проверки персонала при приеме на работу и увольнении. 2. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Страховые программы по персоналу в компаниях, как правило, касаются страхования здоровья и жизни персонала, предоставления различного спектра медицинских и стоматологических услуг в зависимости от ранга сотрудника. Они могут осуществляться как полностью за счет работодателя, так и за счет внесения средств самими сотрудниками (пенсионные страховые накопления). Своеобразным инструментом страхования кадровых рисков можно признать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста. Гарантийный срок, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу, устанавливается обычно равным испытательному сроку, указанному заказчиком в заявке на подбор специалиста. Гарантия замены действительна при условии, что сам заказчик не нарушал условий работы кандидата, описанных в заявке на подбор специалиста. При подборе топ-менеджеров, когда речь идет о высоком уровне

11 ответственности и стоимости проекта, гарантия может достигать 1 года. По умолчанию подразумевается, что исполнитель представит не менее 3-х кандидатов, при этом максимально соответствующих профилю заранее оговоренной или прописанной в заявке позиции. В число приоритетных программ для профессий, связанных с угрозой здоровью и жизни, входят программы страхования жизни. Отчисления в фонд страхования жизни колеблются от 0,5 до 1% годового дохода работника. Уверенность в будущем, в своем обеспеченном пенсионном существовании придают работникам пенсионные программа, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной организации. Итак, работа компании по управлению кадровыми рисками проходит следующие основные этапы. Угроза Уязвимость Риск: идентификация риска, определение источника, причин, характера и уровня потерь Оценка риска: качественная и количественная Управление риском: разработка стратегии, принципов, методов Риски неуправляемые Риски слабоуправляемые Риски управляемые Создание системы адаптации к риску и его последствиям Управление рисками: диверсификация, аутсорсинг, аутстаффинг, страхование Анализ результатов предпринятых действий и перспективы их использования в будущем Рис. 3. Этапы управления кадровыми рисками

12 На взгляд авторов, характер деятельности предприятия будет соответствовать рыночной среде, если предприятие окажется способным выпускать и реализовывать востребованную на рынке продукцию и при этом достигнутый результат будет соответствовать цели предприятия. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным исполнением всех управленческих функций на предприятии, а также соответствующим уровнем необходимого потенциала: квалификацией работников, наличием материальнотехнической базы и социально-экономических гарантий . Подводя итог, можно сказать, что в настоящее время риск и неопределенность являются неотъемлемой частью бизнеса. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фирмы, т. е. выступает в качестве основного источника риска. На взгляд автора, российским фирмам стоит уделять большее внимание такому моменту развития персонала, как систематическое, опережающее и инновационное обучение и повышение квалификации кадров. Очевидно, что инновационное совершенствование системы управления персоналом и кадровыми рисками в частности, поиск новых подходов к управлению рисками приобретают все большее значение как фактор повышения эффективности экономики предприятия и являются необходимыми атрибутами успешного его функционирования . Управление кадровым риском является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления такими рисками в программы внутрифирменного обучения организации. 304 с. Список литературы 1. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: «Маркет ДС», 2009.

13 2. Борзунов А. А. К вопросу о сущности понятия «кадровый риск» // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по материалам XL междунар. науч.- практ. конф. Новосибирск: СибАК, (40). С Катаргина Н. А. Формирование инновационного кадрового потенциала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Сер. «Экономика». Тольятти: Изд.-полиграф. центр ПВГУС, (27). С Катаргина Н. А. Аутсорсинг и аутстаффинг персонала: сущность и правовые последствия // Развитие науки и образования в современном мире: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 марта 2015 г. Ч. II. М.: АР-Консалт, С Митрофанова А. Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность С Панфилова Э. А. Понятие риска: многообразие подходов и определений // Теория и практика общественного развития С Сенникова И. Л., Катаргина Н. А. Инновационное управление развитием человеческих ресурсов как конкурентное преимущество организации // Альманах мировой науки: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 января 2016 г. М.: АР- Консалт, (4). С Соломанидина Т. О. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, с. КАТАРГИНА Наталья Александровна старший преподаватель кафедры государственного и муниципального управления, Вятский государственный университет , г. Киров, ул. Московская, БЕЛЬТЮКОВА Татьяна Васильевна студентка IV курса, Вятский государственный университет , г. Киров, ул. Московская,

КАДРОВЫЕ РИСКИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Современные предпринимательские организации подвержены огромному числу рисков. Предприниматель рискует вложенными материальными и финансовыми средствами, трудом, временем, деловой репутацией. Эти риски исходят как от внешней среды: сложной, изменчивой, противоречивой, непредсказуемой, на которую невозможно оказывать влияние, так и от внутренней среды, зависящей от менеджмента предприятия.

В конце XX века в ответ на вызовы внешней и внутренней среды, изменяются взгляды на управление. Лидирующие фирмы развитых стран Запада и Востока переносят акцент управленческих воздействий на инновационные процессы, коммуникации, маркетинг, менеджмент знаний. Они использует не только такие традиционные элементы управления как власть, авторитет, персональная зависимость, экономическое принуждение, мотивация, но и такие относительно новые элементы, как творческое участие персонала, образование команд, приверженность предприятию, инновационность, управление знаниями. Главным интенсивным фактором развития постиндустриального общества становится человеческий капитал – профессионалы, высокообразованные люди, персонал предприятия. Повышается роль управления им. Поэтому все чаще наряду с такими внутренними рисками как производственные, финансовые, коммерческие, инновационные, технические, технологические, выделяют кадровые риски.

Но, как показывает анализ научной литературы и практики управления персоналом, на многих российских предприятиях если и проводится работа по управлению рисками, то она практически не охватывает кадровые риски. Менеджеры предприятий не уделяют должного внимания рискам в работе с персоналом, так как считают их случайными и редкими. С данным тезисом нельзя согласиться. Сегодня потери финансовых ресурсов, репутации компании и другие связаны не только с ошибками топ менеджеров, но часто случаются по вине исполнительного персонала или с его участием. Бадалова А.Г. и Москвитин К.П. приводят следующие данные:»…около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб фирме (даже с риском для себя), …около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей фирме».Международная компания «Эрнст энд Янг» – лидер в области аудита, налогообложения, консультационного сопровождения сделок и консультирования по вопросам ведения бизнеса – определила кадровые риски на пятое место в десятке наиболее значительных рисков. А по итогам исследования Международной аудиторской компании КПМГ риски персонала в странах СНГ оцениваются специалистами как самые опасные риски для бизнеса. И действительно, в первую очередь от персонала зависит выживаемость и развитие предприятия, его эффективность, кроме того и сам персонал может быть источником того или иного риска и он же может его предотвратить, что обуславливает необходимость изучения кадровых рисков для своевременной, нормальной и быстрой реакции на потенциальные угрозы.

Отечественные и зарубежные ученые дают различные определения кадровому риску, которые можно свести к следующему. Кадровый риск – вероятность потерь различных активов предприятия из-за действий или бездействий персонала. Сотрудники могут ошибаться, случайно или преднамеренно, могут быть недостаточно квалифицированными, не лояльными предприятию.

В сфере управления персоналом может возникнуть множество рисковых ситуаций, реализация которых может нанести значительный ущерб предприятию, а в особых случаях привести к краху.

При осуществлении найма персонала возникает вероятность принятия на работу неподходящего человека. Например, возможны такие ситуации:

— подходящий к требованиям должности и имеющий опыт кандидат оказывается не способным справиться с выполнением конкретных задач данного предприятия;

— менеджер по персоналу оценивает кандидата по принципу «он справится» без тщательного учета требований должности;

— кандидат из-за личных моральных и психологических качеств не может приспособиться к работе на данном предприятии;

— предприятие из-за установленных правил не может эффективно мотивировать, развивать нанятого работника.

При оценке аттестуемого возможны ошибки из-за действий менеджеров в процессе ее осуществления, а также по причине «человеческого фактора», так как оценку проводит человек и привносит в нее с умыслом или без свои, личные ощущения, отношения и взгляды. Вообще «человеческий фактор» проявляется в любом подразделе технологии управления персоналом. Примерами ошибок при осуществлении оценки работников могут служить следующие: изменение стандартов аттестации во время ее проведения, использование недостаточного количества критериев, сравнение сотрудников друг с другом вместо сравнения с определенным стандартом деятельности, отсутствие результатов после проведения аттестации, предубеждение исполнительного менеджера, отсутствие ясных и четких целей, поставленных перед сотрудниками.

В процессе управления использованием персонала возможны риски неэффективного использования рабочего времени, низкой производительности труда, неблагоприятного воздействия условий труда.

Высвобождение персонала может быть крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации. Потери в связи с уходом ключевых сотрудников, профессионалов очень трудно оценить. Кроме явных затрат на поиск и подбор новых работников, это потерянные инвестиции, затраты на внедрение нового работника, потери, связанные с неполной включѐнностью вновь нанятого сотрудника в работу, потери непосредственно клиентов и заказчиков, которых увел за собой новый работник при увольнении и многие другие. Если высвобождение работников проведено неудачно, то его последствия сказываются на протяжении длительного времени на оставшихся сотрудниках в виде демотивации, снижения лояльности предприятию, открытой враждебности. Кроме того, появление нового человека на вакантное место влечѐт за собой появление новых всевозможных рисков — управленческих, организационных, производственных, финансовых или кадровых.

При управлении развитием и поведением персонала есть вероятность не получить ожидаемый эффект от обучения или повышения квалификации персонала или вероятность того, что обученный работник перейдет в другую организацию, вероятность неэффективного для предприятия служебно-профессионального продвижения работника. Многие менеджеры предприятий не придают должного значения адаптации новых сотрудников. Между тем, специалисты считают, что решение об увольнении из организации работник принимает буквально в первые дни после устройства на работу, причем не важно, сколько времени он потом работает до увольнения, ведь он уже рассматривает работу как временную со всеми вытекающими отсюда последствиями. Такой работник становится фактором риска.

Дисциплина, условия, мотивация труда в организации также являются факторами риска. Например, низкая трудовая, производственная, технологическая дисциплина труда приводит к значительным потерям в виде снижения прибыли. Плохие условия и неэффективная мотивация труда влекут за собой халатность, не производительные затраты трудового времени, снижение производительности труда, лояльности предприятию, увеличение текучести кадров и также приводят к финансовым потерям.

В целом при реализации кадрового риска возможны любые виды потерь: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, социальные.

Таким образом, кадровые риски значительны, опасны, часто не случайны и, к сожалению, не редки для современного предприятия. Осознавая этот факт, менеджерам по персоналу необходимо при управлении кадровыми рисками решать основные задачи, связанные с их предвидением, выявлением, учетом, анализом и выработкой мер по предотвращению или минимизации.

Список литературы

1. Бадалова, А.Г., Москвитин, К.П. Управление кадровыми рисками предприятия / А.Г. Бадалова А.Г., К.П. Москвитин // Российское предпринимательство. – 2005. – № 7 (67). – С. 95–98.

2. Исследование «Эрнст энд Янг» показало 10 основных рисков и возможностей для глобального бизнеса URL:http://korrespondent.net/business/press_release/1228636-issledovanie-ernst-end-yang-pokazalo-10- osnovnyh-riskov-i-vozmozhnostej-dlya-globalnogo-biznesa

3. Метельская, Е.А., Дьяченко, О.Н. Управление риском и стратегия развития фирмы. Аутсорсинг управления риском/ Е.А. Метельская, О.Н. Дьяченко // Социально-экономические проблемы развития Южного макрорегиона: сб. науч. тр., вып. 27. – Краснодар: Изд-во Южного института менеджмента, 2013.– С. 127–132.

4. Метельская, Е.А., Дьяченко, О.Н. Анализ подходов и методов управления рисками в современных условиях хозяйствования и ведения бизнеса/ Е.А. Метельская, О.Н. Дьяченко // Социально-экономические проблемы развития Южного макрорегиона: сб. науч. тр., вып. 27. – Краснодар: Изд-во Южного института менеджмента, 2013.–С. 132–139.

5. Слободской, А.Л. Риски в управлении персоналом: учебник /А.Л. Слободской.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 155 c.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *