Грейды в оплате труда

Общие сведения

Услышав впервые выражение «грейдовая система оплаты» работники компании интересуются, что это такое? Из-за того, что ее применяют на территории РФ очень редко, мало кто знает ее особенности и работу.

Система грейдов дает возможность оценить, удобно ранжировать должности внутри предприятия. Должности делят по группам. Каждая из групп отражает ценность определенной специальности в деятельности компании.

Слово «грейд» означает круг должностей, имеющих равную ценность для производства. Для каждого грейда руководством устанавливается определенный уровень оклада, другими словами, создает ставочную «вилку» (в ее пределах варьирует размер зарплаты конкретной должности).

Что такое грейд

Понятие и суть

Система грейдов выступает в качестве практического инструмента, дающего возможность оценить должности внутри фирмы, а затем на их основе создать квалификационные группы. Внедрение грейдовой системы оплаты дает возможность руководителю организации выполнить нижеуказанные задачи:

  • оптимизировать систему оплаты труда;
  • определить относительные ценности имеющихся рабочих мест с точки зрения стратегии фирмы;
  • создание дополнительных условий для карьерного роста;
  • оценка работников предприятия соответственно занимаемым должностям.

Виды

Грейдовая система оплаты труда имеет несколько видов, каждый из которых руководители предприятия применяют по мере удобства:

  • 1-я степень сложности. Эту систему грейдов считают самой простой. В ее основе разделение должностей в зависимости от того, насколько сложную работу на них специалисты будут выполнять. Чтобы выполнить расчет по этой системе не требуется выделение отдельной категории лиц. Эту работу может выполнить топ-менеджер.
  • 2-я степень сложности. Эту систему используют на предприятиях с небольшим штатом. Основана она на балльно-факторных методах расчета. Адаптирована эта система Эдвардом Хеем для стран СНГ.
  • 3-я степень сложности. Она является самой подробной, обоснованной и предполагает много математических расчетов. Используются балльно-факторные методы, матрицы, графики. Для внедрения такого вида расчета оплаты потребуется больше полугода. Проводить подобную операцию лучше отдельному консультанту.

Отличия между тарифной и грейдерной СОТ

Плюсы и минусы

Систему грейдов считают весьма полезной в оплате труда на предприятиях среднего, крупного масштаба. От бальной системы оплаты (когда заработную плату высчитывают отдельно для каждого сотрудника фирмы) грейдовая отличается тем, что сразу известно, сколько получит конкретный сотрудник фирмы с учетом занимаемой им должности. В каждой компании может быть 7 – 19 грейдов.

Плюсами грейдовой системы считаются:

  • установление честности, прозрачности внутри организации. Благодаря этой системе каждый сотрудник видит свой карьерный путь, знает, как добиться премии;
  • эффективная система выдачи премий;
  • стимулирование развития личностных качеств;
  • способствование карьерному, профессиональному развитию штата;
  • помощь в формировании управления коллективом;
  • усовершенствованная структура компании;
  • установление связи между должностью, ее ценностью для фирмы;
  • снижение текучести кадров.

Удобной грейдовая система оплаты считается потому, что она способна решить одну из главных проблем больших корпораций, предприятий – трата времени на определение заработной платы для большого списка разных должностей. После формирования грейдов, установить уровень зарплаты для каждой из групп можно достаточно быстро.

Также есть и минусы у рассматриваемой системы оплаты труда. Они представлены следующими моментами:

  • постоянное совершенствование, изменение процесса;
  • высокая стоимость внедрения системы;
  • затрата времени на оценивание отдельных должностей;
  • необходимость привлечения сторонних специалистов на период формирования системы.

Нормативное регулирование

Состав комиссии, сроки, регламент ведения работ по разработке, установке системы оплаты труда с учетом сложности труда, грейдирования внутри организации оформляется специальным локальным нормативным правовым актом.

Где она применяется и как

Каждую должность при рассматриваемой системе оплаты труда необходимо оценить по бальной шкале. Чем выше бал, тем больше заработная плата. Грейдовая система внедряется на предприятие по такой схеме:

  1. Описание рабочих мест (должностей);
  2. Установление факторов оценки должностей.
  3. Построение грейдов.
  4. Определение должностного оклада для каждого из грейдов.
  5. Введение грейдовой системы.

Затраты на внедрение рассматриваемой системы оплаты довольно высоки. Маленьким предприятиям, где численность штата до 50 человек, следует учесть все риски перед использованием грейдовой системы. Грейдирование принесет много пользы средним и большим предприятиям.

Расчет по грейдовой системе оплаты труда

Систему тарифных ставок/окладов специалистов фирмы на основе грейдирования строят по таким этапам:

  1. Формирование грейдов по результатам оценки сложности выполняемой работы;
  2. Построение системы тарифных ставок.

Рассмотрим изначально формирование грейдов в соответствии с оценками сложности труда:

  1. Рабочие места (соответственно полученным балльным оценкам) группируют посредством разбиения всего количества оценок на интервалы, которые бывают равными (выделяются с одинаковым шагом), неравными (выделяются с разным шагом).
  2. Грейды нумеруют по возрастанию. Нумерация начинается с грейда, имеющего наименьшие балльные оценки. Чем выше номер грейда, тем сложнее труд на рабочих местах, которые относятся к данному грейду.

Систему тарифных ставок строят с учетом основных элементов тарифных ставок:

  • минимальная тарифная ставка первого грейда;
  • вилка тарифных ставок;
  • размер пересечения вилок окладов;
  • число значений оклада в вилке грейда (количество ступеней).

Минимальную тарифную ставку работодатель может устанавливать так:

  • в размере минимальной зарплаты;
  • в размере, который устанавливает комиссия с учетом финансово-экономических возможностей фирмы;
  • на уровне зарплаты, установленной регионе, с наименьшей балльной оценкой на предприятии.

У каждого грейда вилка тарифных ставок составляет 30 – 75 процентов. В пределах вилки окладов есть несколько ступеней тарифных ставок. Разница между смежными окладам в грейде составляет не меньше 10 процентов. Разные грейды имеют разную вилку окладов. При более высокой вилке тарифных ставок оклады работников будут выше, а значит на оплату труда специалистов уйдет больше средств.

Также вилки окладов могут пересекаться между грейдами. Пересечение присутствует между всеми группами или же между отдельными грейдами. Размер такого пересечения может отличаться. При пересечении смежных групп должностей большее значение оклада (верхнее значение вилки) выше, чем меньшее значение оклада в следующем грейде (нижняя граница) не меньше, чем на 15% (максимальным размером пересечения считается показатель в 50%).

Формирование грейдов по установленным рангам

Расчет оклада начинают с первого грейда. Специалисты устанавливают вилку оклада (в процентах). С учетом этого размера определяется максимальное значение оклада 1-го грейда (в рублях). После установления вилки окладов первого грейда (в рублях) определяют размер пересечения 1-го и 2-го грейда (в процентах). Учитывая эти показатели, специалист устанавливает минимальный показатель вилки второго грейда. Таким образом ведется определение тарифных ставок для всех грейдов предприятия.

Как работать с грейдовой системой оплаты труда, смотрите в видео ниже:

Порядок разработки

Данный процесс складывается из нескольких этапов.

На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.

Например, управление персоналом:

  • А – в подчинении отсутствуют люди;
  • В – в подчинении нет людей, но периодически оказываются консультации;
  • С – в подчинении небольшая группа из 2-3 человек;
  • Д – в подчинении бригада;
  • Е – в подчинении структурное подразделение.

И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.

Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.

На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.

И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:

  1. Стабильная – окладная часть, суммирование установленного оклада и надбавок согласно закону.
  2. Переменная, состоящая из различных поощрений личного и корпоративного характера.

Отличия от тарифной системы

Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.

Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод, обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.

Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.

А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.

В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник.

Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом. Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.

Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2010, N 2

РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия.

Словарь кадрового делопроизводства. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала, как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Один из самых сложных этапов — это определение требований к должностям, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности.

Общие критерии оценки должностей:

— навыки;

— знания;

— способности;

— ценности;

— сложность;

— обязанности.

Для оценки должностей выделяем следующие факторы:

— управление сотрудниками;

— ответственность;

— самостоятельность в работе;

— опыт работы;

— уровень специальных знаний (квалификация);

— сложность работы;

— цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от уборщицы до директора), т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Для примера возьмем 10 наиболее значимых должностей.

Факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов возьмем шесть уровней сложности, обозначенных как A, B, C, D, E, F (табл. 1).

Таблица 1

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни
фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками

Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять
сотрудниками

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ
других сотрудников в рамках поставленной задачи

Координация действий рабочей группы (5 — 10 человек)

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения
функциональных задач

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач,
мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и
горизонтальных взаимодействий

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные
властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность

Ответственность только за свою работу, ответственность за
финансовый результат своей деятельности отсутствует

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под
контролем непосредственного руководителя

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в
рамках функциональных обязанностей

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей
группы или подразделения, согласование решений с непосредственным
руководителем

Полная ответственность за финансовые результаты работы
подразделения, за материальные ценности, организационные расходы
в рамках бюджета подразделения

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого
направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений,
следует определенным инструкциям, полномочия ограниченны, имеется
постоянный контроль

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя,
нестандартные ситуации решаются начальником

Цели определены руководством, планирование и организация работы
проводятся самостоятельно, самостоятельная подготовка решений,
решения принимаются руководством

Формулируются только общие цели, работниками проводится
самостоятельная разработка методов и средств достижения целей
(исходя из политики организации)

Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно
устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие
в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы

Опыт работы не требуется

Необходим опыт работы, необязательно в данной области

Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2 лет

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3 лет)

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и
в смежных областях

Кроме профессионального опыта необходим значительный опыт
практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний
не требуется

Необходимо высшее образование, необязательно профильное, наличие
базового уровня владения специальными методиками и технологиями

Высшее профильное образование желательно, свободное владение
специальными методиками и технологиями

Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные
знания и базовые в смежных областях

Высшее профильное образование, специальные знания в области
разработок, необходимость ученой степени

Высшее профильное образование и дополнительное в области
управления организацией и персоналом

Фактор 6. Сложность работы

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение
нескольких функций, не требующих особых усилий

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа,
логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных
проблем, координации со смежными подразделениями

Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному
анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой
проблем, разработкой путей решения проблем

Работа, связанная со стратегическим видением развития направления
работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 7. Цена ошибки

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в
рамках рабочей группы

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего
подразделения

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе
подразделения

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных
размерах

Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить
работу ряда подразделений

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей
компании

Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Не станем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому уровни оценены следующим образом:

A — 1 балл;

B — 2 балла;

C — 3 балла;

D — 4 балла;

E — 5 баллов;

F — 6 баллов.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 2 — 6) <1>.

<1> Для примера приведены таблицы лишь по нескольким должностям.

Таблица 2

Должность «Генеральный директор»

Фактор оценки

Уровень
соответствия
фактора оценки и
его вес, в баллах

Значимость
фактора по
5-балльной
шкале

Итоговый
балл по
фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний
(квалификация)

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Таблица 3

Должность «Зам. генерального директора»

Фактор оценки

Уровень
соответствия
фактора оценки и
его вес, в баллах

Значимость
фактора по
5-балльной
шкале

Итоговый
балл по
фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний
(квалификация)

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Таблица 4

Должность «Юрист»

Фактор оценки

Уровень
соответствия
фактора оценки и
его вес, в баллах

Значимость
фактора по
5-балльной
шкале

Итоговый
балл по
фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний
(квалификация)

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Таблица 5

Должность «Секретарь»

Фактор оценки

Уровень
соответствия
фактора оценки и
его вес, в баллах

Значимость
фактора по
5-балльной
шкале

Итоговый
балл по
фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний
(квалификация)

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Таблица 6

Должность «Уборщица»

Фактор оценки

Уровень
соответствия
фактора оценки и
его вес, в баллах

Значимость
фактора по
5-балльной
шкале

Итоговый
балл по
фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний
(квалификация)

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Генеральный директор — 210 баллов;

Зам. гендиректора — 195;

Главный бухгалтер — 175;

Начальник службы управления персоналом — 144;

Главный специалист службы управления персоналом — 129;

Ведущий бухгалтер — 105;

Ведущий специалист службы управления персоналом — 83;

Юрист — 73;

Секретарь — 53;

Уборщица — 11.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. Грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). Теперь используем формально-статистический метод для того, чтобы наложить на грейды полученные баллы. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме 181 — 210 баллов;

в 8-й — 156 — 180 баллов;

в 7-й — 136 — 155 баллов;

в 6-й — 116 — 135 баллов;

в 5-й — 94 — 115 баллов;

в 4-й — 75 — 93 баллов;

в 3-й — 70 — 74 баллов;

во 2-й — 15 — 69 баллов;

в 1-й — 7 — 14 баллов.

Проведем категоризацию должностей. Выделим следующие подразделения и категории персонала.

Подразделения: Персонал:

— Администрация руководители

— Бухгалтерия специалисты

— Отдел кадров специалисты

— Юридический специалисты

— Производство специалисты, служащие

Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Теперь определяем размер должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам независимо от позиции и подразделения. При этом необходимо учитывать:

— внутрикорпоративную политику;

— финансовое положение и потенциал компании;

— внешнеэкономическую политику.

Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, т. е. не ниже установленного государством размера минимальной заработной платы (4900 руб.). Минимальный должностной оклад взят на уровне 2 размеров минимальной заработной платы.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно накладывать вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления предприятия о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 1).

Диапазоны вилки должностного оклада

┌───────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

│ │ │ Максимальный │ │ Средний │ │15% от среднего│

│ │┌>│ должностной │ = │ должностной │ + │ должностного │

│ ││ │ оклад │ │ оклад │ │ оклада │

│ ││ └──────────────┘ └──────────────┘ └───────────────┘

│ ││ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

│ ││ │ Средний │ │ Минимальный │ │ 15% от │

│ │├>│ должностной │ = │ должностной │ + │ минимального │

│ ││ │ оклад │ │ оклад │ │ должностного │

│ ││ └──────────────┘ └──────────────┘ │ оклада │

│ ├┤ └───────────────┘

│Должностной││ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐

│ оклад ││ │ Минимальный │ │Среднерыночный│

│ │├>│ должностной │ = │ оклад данной │

│ ││ │ оклад │ │ должности │

│ ││ └──────────────┘ └──────────────┘

│ ││ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

│ ││ │ Должностной │ │ Минимальный │ │ 15% от │

│ │└>│ оклад на │ = │ должностной │ — │ минимального │

│ │ │ испытательный│ │ оклад │ │ должностного │

│ │ │ срок │ └──────────────┘ │ оклада │

│ │ └──────┬───────┘ └───────────────┘

│ │ │ ┌──────────────────────────────────┐

│ │ └──────────>│ или согласно договору │

└───────────┘ └──────────────────────────────────┘

Рис. 1

Последним этапом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 7).

Таблица 7

Таблица грейдов оценки должностей

N
грейда

Кол-во
баллов

Подразделение
предприятия

Должность

Категория
персонала

Размер заработной платы,
руб.

Премия,
%

Минимум

Среднее

Максимум

7 — 14

Производство

Уборщица

Служащие

10 000

11 500

13 225

15 — 69

Производство

Секретарь

Специалист

22 000

25 300

29 100

70 — 74

Юридическое

Юрист

Специалист

27 000

31 050

35 700

75 — 93

Отдел кадров

Ведущий
специалист
УП

Специалист

29 000

33 350

38 350

94 — 115

Бухгалтерия

Ведущий
бухгалтер

Специалист

31 000

35 650

41 000

116 — 135

Отдел кадров

Главный
специалист
УП

Специалист

33 000

37 950

43 650

136 — 155

Отдел кадров

Начальник
службы УП

Руководитель

34 000

39 100

45 000

156 — 180

Бухгалтерия

Главный
бухгалтер

Руководитель

50 000

57 500

66 150

181 — 210

Администрация

Зам.
гендиректора

Руководитель

55 000

63 250

72 750

Администрация

Генеральный
директор

Руководитель

70 000

80 500

92 600

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру заработной платы.

Из табл. 7 видно, что оплата труда зависит от больших знаний, навыков, ответственности, образования и т. д.

Система грейдов имеет следующие преимущества:

— помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплатой гибкой;

— повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

— упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

— является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

— позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности своей компании со среднерыночными;

— облегчает процесс индексирования зарплат;

— оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Документальное закрепление системы оплаты труда на основе грейдов осуществляется в Положении об оплате труда и материальном стимулировании работников (примерный образец).

Примерный образец

Утверждаю

19 февраля 2010 г.

Генеральный директор ООО «Стратосфера»

______________ Иновкин И. И.

Положение

об оплате труда и материальном стимулировании работников

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и применяется при определении заработной платы всех работников общества с ограниченной ответственностью «Стратосфера», именуемого далее по тексту «Общество».

1.2. Настоящее Положение распространяется на всех лиц, заключивших с Обществом трудовые договоры и для которых работа в Обществе является основным местом работы, а также работающих в Обществе по совместительству, именуемых далее «работники».

1.3. В настоящем Положении под оплатой труда понимаются денежные средства, выплачиваемые работникам за выполнение ими трудовой функции, в том числе стимулирующие и поощрительные выплаты, производимые работникам в связи с выполнением трудовых обязанностей, в соответствии с законодательством РФ, трудовыми договорами, настоящим Положением и иными локальными нормативными актами Общества.

1.4. Оплата труда работников Общества включает в себя:

1.4.1. Заработную плату, состоящую из должностного оклада или тарифной ставки, указанных в трудовом договоре в соответствии со штатным расписанием.

1.4.2. Стимулирующие и поощрительные выплаты за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы в соответствии с Положением о премировании и материальном стимулировании работников Общества и другими локальными нормативными актами Общества.

2. Система оплаты труда работников.

2.1. Под системой оплаты труда в настоящем Положении понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими трудовыми затратами и/или результатами труда.

2.2. В Обществе устанавливается грейдированная система оплаты труда, если трудовым договором с работником не предусмотрено иное.

2.2.1. Грейдированная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от ценности данной должности в организации. Для руководящих работников Общества трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика рабочего времени.

3. Заработная плата работников.

3.1. Заработная плата работников состоит из должностного оклада или тарифной ставки и устанавливается трудовым договором в соответствии со штатным расписанием.

3.2. Размер должностного оклада (месячной тарифной ставки) не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

3.3. Размер должностного оклада или тарифной ставки фиксируется в трудовом договоре, заключенном с работником с применением районных коэффициентов и надбавок в размерах, не ниже установленных законами и иными нормативными правовыми актами.

3.4. Заработная плата работников предельными размерами не ограничивается.

3.5. Оплата труда работников по основной работе в соответствии со штатным расписанием, в том числе на условиях неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, производится пропорционально отработанному времени либо объему выполненных работ исходя из должностного оклада и стимулирующих выплат, предусмотренных настоящим Положением и Положением о премировании и материальном стимулировании работников Общества.

3.6. Оплата труда работников по совместительству производится пропорционально объему выполненных работ за отчетный период исходя из должностного оклада по занимаемой должности, а также стимулирующих выплат, предусмотренных настоящим Положением и Положением о премировании и материальном стимулировании работников Общества.

3.7. Определение размеров заработной платы по основной и совмещаемой должностям (видам работ), а также по должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей (виду работ).

3.8. В соответствии с законодательством РФ работникам устанавливаются следующие доплаты к должностному окладу или тарифной ставке.

3.8.1. За сверхурочные работы: для работников с основным местом работы в Обществе — в соответствии со ст. 152 ТК РФ. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, осуществляемая работником в порядке совместительства, оплачивается в зависимости от фактически проработанного времени.

3.8.2. За работу в ночное время (ночную смену) в период с 22.00 до 06.00 часов: водителям автомобилей — в размере 35% часовой или дневной тарифной ставки сверх оклада; иным работникам — в размере 40% часовой или дневной тарифной ставки сверх оклада.

4. Положение о премировании и материальном стимулировании работников Общества.

4.1. Стимулирование работников Общества производится в виде выплаты премий и установления надбавок к должностным окладам работников.

4.2. Премирование работников осуществляется в виде выплат работникам дополнительно к заработной плате ежемесячного или разового материального поощрения в виде ежемесячных и/или единовременных (разовых) премий лишь в тех случаях, когда работник не допускал нарушений трудовой дисциплины, добросовестно выполнял все приказы и распоряжения администрации и своим трудовым вкладом способствовал прибыльной работе Общества. Все случаи выплаты премий как одному, так и нескольким работникам оформляются приказом уполномоченного должностного лица Общества.

4.3. Надбавки к должностному окладу могут устанавливаться отдельным работникам в индивидуальном порядке приказом (распоряжением) руководства Общества, изданным на основании представления руководителя подразделения, в котором работают отдельные работники.

4.4. В течение срока действия трудового договора надбавки к должностному окладу отдельных работников могут вводиться, изменяться и отменяться приказом (распоряжением) директора Общества или его заместителя в случае изменения объема должностных обязанностей, повышения профессиональной квалификации, а также в иных случаях.

4.5. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничиваются.

5. Выплата заработной платы, иных платежей.

5.1. Заработная плата начисляется работникам в размере и порядке, предусмотренных настоящим Положением.

5.2. Заработная плата выплачивается работникам в кассе Общества либо перечисляется на указанный работником счет в банке на условиях, определенных трудовым договором.

5.3. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный трудовым договором.

5.4. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

5.5. При прекращении действия трудового договора окончательный расчет по причитающейся ему заработной плате производится в последний день работы, оговоренный в приказе об увольнении работника.

5.6. Оплата отпуска работникам производится не позднее чем за три дня до его начала.

5.7. Выплата пособия по временной нетрудоспособности производится в ближайший день выдачи заработной платы, следующий за датой представления надлежаще оформленного листка временной нетрудоспособности в бухгалтерию Общества.

Исполнитель

Менеджер по персоналу ____________ Седых В. И.

Библиография

1. Чеменов В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. 2008.

Право выбора формы и системы оплаты труда принадлежит организации. Отдавая предпочтение системе оплаты труда на основе грейдов, обратите внимание на разъяснения специалиста Минтруда и соцзащиты, приведенные в данной статье.

Традиционно распределение профессий и должностей работников осуществляется по разрядам Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь или тарифной сетки, утверждаемой в локальном нормативном правовом акте организации.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников (подп. 3.4 п. 3 Ре­ко­мен­даций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 21.10.2011 № 104*).

* Гл. бухгалтер. Зарплата. – 2011. – № 22. – С. 7.

Справочно: Термин «грейд» произошел от англ. grade – располагать по степеням, ранжировать.

Построение системы оплаты труда на основе грейдирования получило широкое распространение, поскольку позволяет учесть специфику производственно-хозяйственной деятельности организации.

Чем привлекательна система оплаты труда на основе грейдов

Такая система оплаты труда:

– прозрачна и справедлива за счет очевидной понятности для всех работников зависимости заработной платы от сложности труда и личной результативности работника;

– обеспечивает обоснованную дифференциацию заработной платы «переоцененных» и «недооцененных» работников в прежней системе оплаты труда;

– усиливает мотивацию работников к напряженному труду, поскольку чем выше сложность труда работника и его личная результативность, тем большую заработную плату он может получить.

Конкретная профессия (должность) оценивается в баллах и относится к определенному грейду

При системе грейдов оценивают значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью можно использовать различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивают определенным количеством баллов. Шкалу всех оценок разбивают на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда необходимо установить диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1) устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы определяют с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.);

2) определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3) для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4) определяется размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов можно предусмотреть, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться. Это позволит применять гибкие схемы мотивации труда работников.

Примерная схема оплаты труда на основе системы грейдов

1. Определяем критерии оценки должностей.

Для оценивания должностей в организации необходимо установить перечень необходимых критериев их оценки:

– управление работниками (оценивается объем и сложность управленческих функций по каждой должности);

– ответственность (оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также уровень прямой/косвенной материальной ответственности);

– сложность работы (оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать работнику на данном рабочем месте);

– самостоятельность в работе (оценивается степень самостоятельности при принятии решений);

– квалификация (оценка знаний, приобретенных в результате обучения, повышения квалификации, дополнительного образования, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

– опыт работы (оценка умений, навыков, приобретенных на основании опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

– уровень контактов (оценивается уровень контактности и степень взаимодействия с другими работниками организации и со специалистами иных организаций, которые необходимы в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения);

– цена ошибки (оценивается вероятность совершения ошибок, упущений при выполнении трудовой функции).

Важно! Количество критериев оценки должностей (профессий) наниматель определяет самостоятельно в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др.

Общая сумма баллов по всем критериям оценки должностей составляет 100 баллов.

В пределах общей суммы баллов производится оценка в баллах критериев оценки должностей с учетом их значимости (см. табл. 1). Все должности в организации оцениваются по единым критериям для того, чтобы обеспечить сопоставимость оценок друг с другом.

2. Устанавливаем уровни оценивания должностей.

Уровни оценивания (распределение баллов) устанавливают по критериям оценки должностей (см. табл. 2). Уровни оценивания необходимы для того, чтобы измерить различия в сложности трудового процесса, задавая порядок постепенного усложнения работ. Они отражают степень причастности конкретной должности к определенным критериям оценки с учетом личного вклада каждого работника в общие результаты деятельности организации. Число уровней может быть различным: чем сложнее содержание труда в организации и разнообразнее труд работников, тем больше уровней оценивания имеют критерии оценки должностей.

3. Определяем ценность каждой должности.

Суммарную оценку каждой должности следует определять по критериям оценки должностей в баллах (см. табл. 3). Суммарная оценка показывает ценность каждой должности в организации.

Итоговая сумма баллов для руководителя организации должна быть максимальной (100 баллов). Для остальных работников итоговая сумма баллов зависит от наименования должности, разнообразия и сложности трудового процесса, а также личного вклада в общие результаты деятельности организации.

Суммарную оценку должностей в баллах по критериям оценки должностей обычно осуществляют специалисты соответствующих подразделений в организации (например, экономисты, бухгалтеры) с привлечением первых лиц организации, выступающих в роли экспертов.

Должности, получившие балльные оценки, надо ранжировать по возрастанию. Таким образом, мы получаем числовые значения балльных оценок. Каждому значению этого ряда соответствует определенная должность в организации. В данном ряду могут быть должности, имеющие одинаковые значения балльной оценки.

4. Формируем квалификационные группы – грейды.

По результатам суммарной оценки должностей они объединяются в квалификационные группы по оплате труда (грейды) (см. табл. 4).

Количество грейдов определяют путем разбивания всего множества балльных оценок на интервалы. Интервалы могут быть равными, т.е. выделены с одинаковым шагом, либо неравными – выделены с разным шагом.

Количество грейдов в разных организациях может быть различным, как правило, от 5 до 15. Их количество зависит от общего количества рабочих мест в организации, организационной структуры, разнообразия и сложности труда на этих рабочих местах.

Например:

0–30 баллов – 1-й грейд;

31–45 баллов – 2-й грейд;

46–60 баллов – 3-й грейд;

61–80 баллов – 4-й грейд;

81–100 баллов – 5-й грейд.

Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах наниматель устанавливает самостоятельно, в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации.

Важно! После группирования должностей и определения количества грейдов, необходимых для построения системы оплаты труда в организации, можно производить корректировку распределения должностей по грейдам. Так, некоторые должности ввиду их особой значимости для организации могут быть переведены в более высокий грейд и, наоборот, ввиду меньшей значимости – в более низкий грейд.

5. Рассчитываем интервалы межквалификационных соотношений.

Интервалы межквалификационных соотношений определяют путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем базовая заработная плата, предусмотренная в организации.

Коэффициенты в интервалах межквалификационных соотношений для каждого грейда устанавливает наниматель самостоятельно, и они служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в квалификационные группы (грейды) (см. табл. 5).

6. Определяем размер базовой величины и диапазоны окладов.

Исходя из финансовых возможностей организации наниматель определяет размер базовой заработной платы.

Установленные коэффициенты переводят в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы).

Размер базовой заработной платы может быть установлен дифференцированно, в т.ч. для отдельных профессий (должностей) возможно предусмотреть индивидуальный ее размер и определить соответствующий диапазон окладов.

Диапазон окладов применяют для мотивации работников к более напряженному и результативному труду в организации. Таким образом, работники, выполняющие близкие по сложности трудовые функции и потому попадающие в один грейд, но отличающиеся разным отношением к труду, получают возможность иметь разные тарифные ставки (оклады) в пределах своего грейда.

Например, базовая заработная плата в организации установлена для всех должностей в едином размере 1 000 000 руб. Тогда диапазоны окладов будут следующими (см. табл. 6).

Если для отдельных должностей, например руководителя и его заместителя, базовая заработная плата установлена в размере 1 200 000 руб., то диапазон окладов для указанных должностей составит 4 800 000–8 400 000 руб.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. Последующие повышения значений окладов производят на основе оценки руководителем и специально создаваемой комиссией результатов работы работников за определенный период (например, за год). Условия повышения окладов, показатели результативности, которые при этом учитываются, следует закрепить в положении об оплате труда, разработанном в организации.

Решение вопроса о введении в организации системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования принимает наниматель самостоятельно на основе локальных нормативных правовых актов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор). Лиц, ответственных за разработку, внедрение и организацию данной системы оплаты труда, также определяет наниматель.

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости лишь от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д.

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК?

Согласно ст. 3 ТК, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного Суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

  1. Личностных:
    • опыта работы;
    • состояния здоровья;
    • образования и т. д.
  2. Профессионально-квалификационных:
    • профессии;
    • квалификации;
    • специальности и т. д.

Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

  1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
  2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
  3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

Существуют, однако, при введении грейдерной системы и минусы, к примеру:

  1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
  2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
  3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Введение грейдерной системы в организации

Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов.

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представляем их в виде таблицы):

Этап введения

Кто проводит

Сбор информации о должностях и работниках, замещающих их

Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация. Последнее предпочтительнее, поскольку позволит избежать субъективизма в выявлении факторов, определяющих размер оплаты. Однако при этом велик риск некомпетентности организации, оказывающей услуги, поскольку система грейдов нова для России

Анализ собранной информации, оценка качеств сотрудника, сложности работ и пр. Оценка направлена на определение факторов, которые влияют на получение максимальной и минимальной оплаты

Разработка системы оплаты, для чего проводится комплексная работа, предусматривающая:

  • распределение факторов по шкале значимости, при этом один и тот же для разных должностей может иметь разную значимость (ошибка продавца-консультанта в магазине одежды и ошибка геодезиста влекут разные по значимости последствия);
  • изучение среднерыночного размера оплаты труда сотрудников на аналогичных должностях;
  • изучение действующих в организации соглашений и коллективных договоров;
  • определение групп грейдов;
  • определение диапазонов окладов сотрудников

Проверка факторов на недискриминационность

Юристы организации-работодателя или привлеченные извне

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Ознакомление работников с введенной системой грейдов под подпись

Исследование действующей системы оплаты с целью выявления неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного (рекомендуется провести спустя некоторое время после введения грейдерной системы)

Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация

Внесение изменений в акты, касающиеся оплаты труда для устранения выявленных неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного

Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Согласно ст. 132 ТК, зарплата трудящегося определяется с учетом:

  • квалификации сотрудника;
  • сложности труда;
  • количества потраченного труда;
  • качества труда.

С учетом положений ст. 22 ТК и п. 10 постановления Пленума ВС № 2, факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

  • опыт работы по специальности или в должности;
  • состояние здоровья;
  • уровень образования;
  • профессия и специальность.

Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

Не знаете свои права? Подпишитесь на рассылку Народный СоветникЪ.
Бесплатно, минута на прочтение, 1 раз в неделю.

  1. Получить высшее профессиональное образование.
  2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
  3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
  4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. К примеру, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

  • знаний;
  • опыта;
  • сложности работы;
  • уровня ответственности;
  • уровня производственного риска и т. д.

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

Такой акт содержит:

  1. Реквизиты:
    • гриф «Утверждаю», оформленный по требованиям п. 3.16 ГОСТ Р 6.30-2003, утв. постановлением Госстандарта РФ от 03.03.2003 № 65-ст, если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
    • наименование и код организации — автора документа;
    • название акта (например, «Положение»);
    • заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
  2. Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.
  3. Заключительные положения, к примеру:
    • время вступления акта в силу;
    • порядок изменения или отмены положения.
  4. Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.
  5. Приложения:
    • отметки об ознакомлении работников с положением;
    • таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

Грейдинговая система на практике, пример расчета

После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

  1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
  2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
  3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
  4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
  5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

Упрощенная общая таблица такова:

Критерии (факторы)

1 балл

5 баллов

10 баллов

Знания

Минимальные

Среднее профессиональное образование

Высшее образование и специализированные знания

Опыт

До полугода

1–3 года

От 5 лет

Ответственность

Только за свои действия

За выполнение тактических задач

За выполнение стратегических задач

Неблагоприятные факторы работы

Отсутствуют

Незначительный восполняемый риск для здоровья

Опасные условия труда

Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

Критерии

Уборщик

Начальник отдела

Знания

1–5

5–10

Опыт

1–10

5–10

Ответственность

1–10

Всего баллов

3–16

11–30

В организации введения система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

  • 1–3 балла — 1 грейд;
  • 4–10 баллов — 2 грейд;
  • 11–16 баллов — 3 грейд.

Для начальника отдела интервалы таковы:

  • 1–11 баллов — 1 грейд;
  • 12–20 баллов — 2 грейд;
  • 21–30 баллов — 3 грейд.

Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемый в примере сотрудников будет такой:

  • для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
  • для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

Что это — понятие и сущность нового метода

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

Новая форма оплаты труда — грейдинговая.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Чтобы рассчитать правильно заработную плату при грейдовой системе, необходимо четко следовать такому алгоритму:

  1. В самом начале составляется анкета, в которой перечислены все сотрудники организации.
  2. Для каждой конкретной должности определяют показатели, на которые нужно ориентироваться в процессе расчета зарплаты.
  3. Проводится расчет максимальных и минимальных баллов, набранных человеком.
  4. Баллы делят на несколько отдельных отрезков, каждый из которых привязывают к определенному грейду.
  5. После этого можно устанавливать размеры заработной платы, ориентируясь на ранее полученные данные.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

  • 1-11 баллов – 1 грейд;
  • 12-20 баллов – 2 грейд;
  • 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:

  • грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
  • грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
  • грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
  • грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие.

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям, в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприятий. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Грейдинговая система труда

Плюсы

Минусы

Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты
С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей
Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся
Структура компании становится более организованной и правильной

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *