Примечания

Термин Customer Relationship Management (CRM) переводится с английского как управление взаимоотношениями с клиентами. Суть этой бизнес-концепции заключается в том, что ядром бизнеса является покупатель и успешное развитие компании зависит от качества его обслуживания, в том числе от грамотно выстроенных коммуникаций.

На практике экономическая эффективность любого бизнеса основана на активности и лояльности клиентов, ведь именно потребители товаров и услуг являются главным источником прибыли. В высококонкурентной рыночной среде наивно полагать, что покупатели появятся без каких-либо усилий со стороны фирмы. Причем в современном мире не получится привлечь и удержать целевую аудиторию только рекламой и низкими ценами. Вместе с этими инструментами нужно использовать клиентоориентированную бизнес-стратегию CRM (Customer Relationship Management). Она включает эффективные маркетинговые и коммуникационные методы для формирования и наращивания базы лояльных клиентов.

Основой стратегии Customer Relationship Management является сбор информации о клиенте на каждом этапе взаимодействия с компанией, а также использование накопленных данных для реализации маркетинговых задач (например, для разработки программ лояльности и формирования индивидуальных предложений). В частности, правильно выстроенные взаимоотношения, основанные на персональном подходе, внушают клиенту чувство собственной значимости, повышают доверие к фирме, стимулируют к сотрудничеству. В масштабе организации вся собранная информация подвергается анализу, на основе которого разрабатываются долгосрочные планы развития.

CRM-системы — инструменты клиентоориентированной стратегии

В технологическом плане CRM (Customer Relationship Management) — это программное обеспечение, которое позволяет автоматизировать взаимодействия с клиентами: учитывать контакты, вести историю взаимоотношений, анализировать действия покупателей, управлять воронкой продаж. Система может охватывать всю фирму или отдельные ее структуры, интегрироваться с сайтом, call-центром и другими программами автоматизации бизнеса.

После внедрения ПО менеджер отдела продаж получает эффективный инструмент для сбора и хранения информации по каждому покупателю, партнеру, поставщику. Данные (имя, дата рождения, предпочтения, причины активных действий) заносятся в личную карточку, позволяя персонализировать общение с клиентом. Как показывает практика, поздравления с днем рождения, именные приглашения принять участие в акции или распродаже, другие «знаки внимания» увеличивают лояльность покупателей. Своевременные напоминания о компании, интересных товарах и услугах помогают довести взаимодействие до логического завершения — реальной покупки (первой и затем повторной). Кроме того, управление взаимоотношениями с клиентами с помощью CRM-систем — это более рациональное использование рабочего времени. В профиле пользователя можно запланировать необходимые действия, в настройках — установить автоматическую рассылку голосовых, SMS-, email-сообщений.

Для руководителя CRM-система — это аналитическое управление взаимоотношениями с клиентами. Директор или ответственный специалист может отследить пути привлечения покупателей, выявить низкоэффективные рекламные каналы и оптимизировать маркетинговый бюджет. В повседневной работе программа позволяет контролировать персонал. По запросу CRM сформирует статистический отчет о работе отдела продаж или отдельного сотрудника. Если менеджер имеет низкие показатели эффективности, можно проанализировать карточки его клиентов — прослушать записи телефонных разговоров, прочесть переписку, выявить ошибки и скорректировать работу.

Также CRM-система защищает клиентскую базу от кражи информации. Рядовые пользователи получают доступ только к тому сегменту программы, который необходим для работы. Но даже в случае увольнения всего отдела продаж общая база контактов и текущие наработки по каждому покупателю останутся у компании.

Управление взаимоотношениями

Естественен вопрос: какие стороны взаимоотношений сотрудников должны оставаться в поле зрения руководителя? Наиболее значимыми сторонами взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела считаются:

— нормативно-правовое положение членов коллектива;

— атмосфера и стиль взаимоотношений;

— информативная насыщенность каналов межличностных связей и характер взаимной информации;

— форма предъявления требований и форма обращения членов коллектива друг к другу;

— прочность межличностных контактов в процессе решения совместных служебных заданий;

— отношение сотрудников к распоряжениям и указаниям того или иного руководителя.

Дадим социально-психологическую характеристику каждой из выделенных сторон взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела.

Анализ нормативно-правового положения членов коллектива предполагает, во-первых, знание руководителем и каждым из сотрудников общих принципов общежития в трудовых коллективах. Это равноправие его членов, единство интересов, товарищеское сотрудничество. Важными принципами взаимоотношений сотрудников структурного подразделения выступают также подчинение должностным требованиям руководителя и исполнительская дисциплина.

Анализ положения каждого из сотрудников в коллективе предполагает также систематичность оценок, в которых отражаются знания нормативных документов, уровень исполнительских навыков, одинаковость требований руководителя к себе и к сотрудникам подразделения.

Весьма характерным показателем взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела выступает атмосфера и стиль взаимоотношений. Что здесь может быть взято за основу управленческого анализа? Прежде всего, конечно, внимательное наблюдение за динамикой напряженности во взаимоотношениях: каковы границы напряженности, кого она захватывает и насколько часто, каковы перепады и причины таких перепадов.

Атмосфера и стиль взаимоотношений оцениваются также посредством ненавязчивого, но предметного наблюдения за взаимоотношениями между инженером (начальником цеха) и бригадиром (мастером), между опытными и молодыми специалистами. Если говорить о наиболее “типичных” болевых точках взаимоотношений, то они относятся к последней из выделенных пар — квалифицированному специалисту и неопытному работнику. Причин тому несколько: различия в профессиональном опыте, отсутствие навыков управленческих контактов, личные претензии, дублирование отдельных функциональных обязанностей на первых порах и др. Не замечать этого нельзя, а постоянно контролировать — значит быть навязчивым. Как же быть? Главное здесь не акцентировать внимание на различиях, а подчеркивать и поддерживать инициативы по объединению усилий в интересах общего дела.

На нравственной атмосфере в коллективе не может не сказываться стиль взаимоотношений в звене “руководитель — рядовой сотрудник”. Что касается официальной стороны взаимоотношений в этом звене, то здесь, казалось бы, “все и всем ясно”. Есть устав объединения, должностные инструкции. Действуй в рамках этих документов, и какие-либо недоразумения будут исключаться.

Но трудности в этом звене были, есть и будут. Причина тому — своеобразие понимания и толкования должностных прав и взаимоотношений каждым руководителем и каждым сотрудником как личностью. Оттенки различий в толковании должностных прав и обязанностей дополняются особенностями характера, темперамента человека и создают порою, казалось бы, непреодолимые препятствия на пути оздоровления взаимоотношений в этом служебном звене.

Передовая практика показывает, что такого рода “препятствия” чаще всего кажущиеся. Они нередко надуманы и являются следствием нежелания самокритично проанализировать собственные ошибки. Нежелание “пробиться” через частокол неприязни к личности, увидеть или прочувствовать в сотруднике или в руководителе человека, обладающего достоинствами, может привести к устойчивой взаимной неприязненности, отрицательно сказывающейся на служебных делах. Где же выход?

Инициатива по снижению отрицательного влияния неприязни (чаще всего безосновательной) или ее предупреждения принадлежит более опытному, более здравомыслящему человеку. Такой человек самокритично оценивает свои действия, умеет поощрять и быть снисходительным к ненамеренным или случайным ошибкам другого и на этой основе чаще проявляет инициативу в интересах оздоровления атмосферы взаимоотношений.

Весьма показательным явлением во взаимоотношениях членов коллектива выступает информативная насыщенность каналов межличностных связей. Какие вопросы чаще других обсуждаются в коллективе; традиционность обмена мнениями; что или кто становится чаще всего основными источниками информации, которая привлекает внимание большинства членов коллектива; тематика взаимной информации; отношение к достижениям родственных групп или коллективов — эти и другие вопросы, характеризующие традиционность тем и отношения к ним членов коллектива, дают богатейший материал для поиска резервов дальнейшего совершенствования взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела.

Директор одной фирмы с удивлением стал замечать, что с приходом в коллектив одного из сотрудников стала существенно меняться тематика и содержание информации, которые привлекали особое внимание большинства сотрудников. Новый сотрудник оказался сторонником научной организации личного труда. Казалось бы, “детали”: не заваленный бумагами рабочий стол, даже в периоды особой “запарки” с документами; таблички на каждом ящике стола; удобная картотека, ежедневно дополняющаяся новыми краткими сведениями; калькулятор и диктофон. В принципе, все как обычно. Эта норма служебного труда действовала безотказно: все малые или большие задания выполнялись сотрудником точно, аккуратно, в заданные сроки. Придерживались такого же стиля работы и некоторые другие сотрудники. Почему же внимание всех привлек опыт “новичка”?

Потому что он делился своим опытом щедро, открыто. Потому что новый сотрудник обладал даром рассказчика о безграничных возможностях, скрытых в научных основах личного труда исполнителя. А увлеченность делом не могла не привлечь внимания. В темах разговоров почти постоянно стали присутствовать вопросы, связанные с книгами, методиками, приемами личного труда специалистов.

В поле зрения руководителя находится и такой показатель взаимоотношений, как форма предъявления требований и форма обращения членов коллектива друг к другу. Удивительные, порою трудно объяснимые, оттенки взаимоотношений может фиксировать наблюдательный руководитель. К примеру, работают в отделе два сотрудника, примерно равные по опыту и возрасту. Одинаково добросовестно относятся к делу. Да и в принципиальности оценки тех или иных вопросов не откажешь ни тому, ни другому. А вот отношение других сотрудников к одному и к другому — подчеркнуто разное. Почему? Что скрыто за формой обращения к одному и к другому? При более глубоком анализе оказывается, что тон обращения — это форма отношения к личностным качествам двух сотрудников. Одного — доброжелательного, уравновешенного, щедрого на оказание помощи и не гнушающегоcя черновой работы. Второго — лишь внешне ласкового, а по-существу, черствого и самонадеянного.

Коллектив всегда тонко чувствует и также тонко реагирует на обращение сотрудника к другим членам коллектива. Его реакция практически безошибочна. Руководитель обязан знать это и учитывать в практике управленческой деятельности.

Большую пищу для оценки зрелости взаимоотношений в коллективе дает систематическое наблюдение прочности межличностных контактов сотрудников при решении совместных служебных заданий. Особенно характерны в этом отношении периоды служебных командировок. Здесь нередко происходит своеобразная переоценка ценностей личности: что делает; что должен делать; насколько коммуникабелен; разумность инициатив; готовность взять на себя наибольшую нагрузку и другие нравственные и деловые вопросы ставятся порою непроизвольно и требуют оперативного ответа. Если они позитивны, то выводы, сделанные в период совместной командировки или в процессе совместного выполнения важного задания, закрепляются и начинают диктовать взаимоотношения и в ходе повседневной деятельности.

И еще один важный показатель взаимоотношений: отношение сотрудников к распоряжениям и указаниям того или иного руководителя. Этот показатель — своеобразная “лакмусовая бумажка” и силы позиций руководителя, и его компетентности, и справедливости его отношений к сотрудникам.

Внешне все может выглядеть более или менее благополучно. Сотрудники достаточно корректны. Задания выполняются в заданные сроки. Ну а то, что касается искренних, доброжелательных отношений, так может быть на эту сторону взаимоотношений и не стоит обращать большого внимания? Если руководитель хотя бы в какой-то мере склонен признать правомерность такого вопроса — то он уже допускает управленческую ошибку. Для начала может быть теоретическую, но она, если еще не вылилась, то обязательно выльется в ошибку практического порядка: наметившееся отчуждение будет расширять свои границы, а другая сторона, заметившая отчужденность или равнодушие по отношению к себе, сознательно или подсознательно начнет накапливать факты, подтверждающие “правильность” своих первоначальных оценок руководителя. Как следствие этого, указания и распоряжения руководителя будут исполняться без энтузиазма, без желания помочь лично ему, руководителю.

В коллективе начинает формироваться питательная среда взаимной неудовлетворенности и социально-психологических конфликтов. А это уже вопрос, нуждающийся в самостоятельном психологическом анализе.

Управление взаимоотношениями с партнерами (PRm)

В последнее десятилетие в российском бизнесе широкую известность получила концепция маркетинга и менеджмента под названием Customer Relationship Management (CRM), опирающаяся на информационные технологии — специальные CRM-решения. Данная концепция получила развитие из «маркетинга отношений» (направления маркетинга, основной идеей которого является создание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами). С развитием информационных технологий стало возможным отслеживание всех транзакций, связанных с определенным клиентом или определенным сегментом, что дало толчок развитию концепции CRM.

Проведенное ведущей аналитической группой IDC исследование показало, что большая часть крупнейших мировых компаний осуществляют продажи по непрямым каналам. Одна из самых распространенных схем — создание сети независимых франшиз. Создание новых каналов продаж позволяет предприятию выходить на новые рынки и таким образом, не неся прямых затрат, увеличивать рыночную долю. Путем подобного расширения рыночного охвата клиент, приходящий к компании-партнеру, неявно становится клиентом компании-франчайзера. Таким образом, компании-франчайзи становятся неотрывной частью единой корпоративной экосистемы. Однако подобным партнерством довольно трудно управлять, так как каждая компания поддерживает прежде всего свои интересы, что вызывает конфликты во взаимодействии. На практике, несмотря на то что большинство предприятий видят ценность партнерства, каждое предприятие стремится к достижению собственных целей, что зачастую мешает достижению целей партнерства. У каждой компании-партнера есть своя система ценностей, структура бизнес-процессов, модель бизнеса, корпоративная культура. В то же время каждый партнер — часть общей инфраструктуры. Партнерствами необходимо правильно управлять, поэтому неудивительно, что в последнее десятилетие начали появляться специальные приложения и концепции по управлению взаимоотношениями с партнерами — PRM (Partner Relationship Management).

По замыслу PRM похожа на CRM и может считаться ее эволюционным развитием (см. рисунок), так как одна из основных идей CRM — превращение клиента в партнера. В свою очередь PRM включает в том числе и выстраивание оптимальной стратегии по управлению взаимоотношениями с клиентами. PRM — это бизнес-стратегия по выбору партнеров и управлению взаимоотношениями с ними с целью повысить их эффективность и ценность для предприятия. В частности, PRM включает оптимизацию работы с партнерами для достижения ими лучшего результата в сделках с общими клиентами и обеспечение в итоге удовлетворенности конечного потребителя и партнера.

Эволюция концепций

|
|
/ ——
/ О PRM >
/ /——¬ /
/ / | /
/ о / |/
/ / CRM
/ /
/ /
/. / Маркетинг
/ / взаимоотношений
|/

У партнерств есть крупные выгоды, как очевидные, так и нет. Исследования META Group и IDC показали следующие основные преимущества партнерств:

создание единого цельного опыта продаж по различным организационным подразделениям;

увеличение рыночной доли и повышение уровня лояльности к бренду;

синхронизацию, оптимизацию и осознание влияния спроса и продаж по каналам продаж;

возможность создания более персонализированных предложений;

расширение спектра предложений.

В то время как построение системы менеджмента предприятием в соответствии с концепцией CRM способствует увеличению эффективности взаимоотношений с заказчиками, незатронутой остается другая сторона бизнеса — поставщики, которые также в большой степени влияют на бизнес-деятельность. Для автоматизации бизнес-процессов, относящихся к взаимоотношениям с поставщиками, были созданы специальные ИТ-решения — Supply Chain Management (SCM), или Supply Relationship Management (SRM). Однако автоматизация взаимоотношений с заказчиками и поставщиками путем внедрения различных решений ведет к дополнительным трудностям, зачастую связанным с обменом данными и проведением комплексного всеобъемлющего анализа по всей цепи «закупки-продажи». Поэтому помимо взаимоотношений с партнерами и клиентами PRM также включает и управление взаимоотношениями с поставщиками.

Резюмируя, можно отметить, что концепция PRM состоит из следующих блоков:

CRM — управление взаимоотношениями с клиентами;

SRM (SСM) — управление взаимоотношениями с поставщиками;

TPFRM — управление взаимоотношениями со сторонними организациями-партнерами (франчайзи, реселлеры и т.п.).

Данный класс решений прежде всего интересен для холдинговых структур, а также компаний с развитой партнерской сетью, так как позволяет повысить эффективность взаимоотношений не только с клиентами и поставщиками, но и выстроить сложные системы взаимодействия партнеров.

Выстраивание стратегии в соответствии с концепцией PRM на предприятии напоминает выстраивание CRM-стратегии и также имеет такие этапы, как создание общей стратегии партнерской сети (холдинга), выбор правильных партнеров, стратегии работы с партнерами, поставщиками и клиентами, формирование ценности взаимоотношений для компании, партнеров и клиентов, формирование системы оценки эффективности выполнения стратегий, а также создание единого информационного пространства с партнерами путем внедрения PRM-решений и интеграции систем «на местах» с общим пространством.

На сегодня на российском рынке практически не существует полноценных PRM-решений, большинство — западные разработки. Это обусловлено невысокой распространенностью решений с веб-архитектурой, которая требуется для поддержания особенностей PRM-решений. Архитектура таких систем существенно отличается от архитектуры CRM-решений тем, что CRM-приложения построены на принципе «один-ко-многим», т.е. одна компания, которая связана транзакциями со многими клиентами или торговыми представителями. Однако использование PRM-решения распространяется за пределы одной организации на целую сеть партнеров, из-за чего создаются отношения «многие-ко-многим», так как, к примеру, несколько партнеров могут взаимодействовать с одним клиентом в рамках одной сделки. Зарубежный опыт показал, что лучше всего для поддержания подобной архитектуры подходят веб-приложения, которые создают некую общую информационную зону, к которой возможно подключение информационных систем компаний, входящих в партнерскую сеть. Это позволяет управлять системой многоуровневых связей по всей цепочке создания стоимости и определять подгруппы партнерской сети, которые могут состоять из производителей, реселлеров, франчайзи, партнеров и клиентов, которые связаны между собой.

В качестве примера известных западных решений можно перечислить: ChannelWave (ChannelWave), E-Business Suite (Allegis), Total Channel Experience (Partnerware), Partner Accelerator (OnDemand).

Что же касается возврата на инвестиции при внедрении PRM-решения, то на сегодня все больше западных экспертов соглашаются, что PRM обеспечивает один из лучших показателей ROI среди корпоративных информационных систем. В исследовании «PRM Business Benefits Model» (Модель преимуществ PRM для бизнеса), проведенном фирмой Gartner, установлено, что среди основных сторон повышения доходов можно отметить:

повышение доли перспективных контактов и потенциальных сделок, превращенных в фактические продажи с помощью возможности управлять замкнутым циклом обработки перспективных контактов;

рост качества предоставляемых услуг за счет усовершенствования системы обучения (в том числе и онлайн) и сертификации партнеров;

повышение объема заказов за счет использования возможности управления контентом продаж, улучшающих распределение информации по продажам и маркетингу среди партнеров;

снижение расходов на обслуживание клиентов, повышение качества и эффективности этого обслуживания за счет использования накопленной информации по клиенту;

снижение расходов на взаимодействие с поставщиками и оптимизацию взаимоотношений с ними за счет использования продвинутых инструментов, позволяющих анализировать взаимоотношения.

Многие компании, разрабатывающие CRM-решения, осознают необходимость создания дополнительного функционала для автоматизации взаимоотношений с партнерами и поставщиками. В результате в некоторых CRM-решениях можно наблюдать некоторые функции PRM. Особенно это касается функционала по автоматизации процессов, связанных с поставками.

В российский бизнес знание о концепции CRM пришло намного позже, чем на европейский и американский рынки. То же самое происходит и с PRM-концепцией и технологиями. К сожалению, очень сложно найти на отечественном рынке не только вендоров решений подобного класса, но даже информацию по данным решениям. Но безусловная актуальность данных решений и опыт западных компаний подсказывают, что PRM-решения будут так же известны, как и CRM, и в некоторых случаях даже станут их заменой.

И.Народицкий

ИТ-консультант

ООО «Комтех — системы для бизнеса»

Call/Contact Center Management — центры обработки вызовов, контакт-центры

CSA, CSS (Customer Service Automation, Customer Service Support) — автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов

К этой категории приложений относятся средства обработки вызовов и самообслуживания через Интернет. Приложения CSS позволяют удовлетворять индивидуальные потребности заказчиков быстро, точно и эффективно, обеспечивая выполнение следующих функций:

· мониторинг потребностей клиента;

· мониторинг прохождения заявок;

· мониторинг мобильных продаж;

· ведение базы знаний;

· контроль над исполнением сервисных соглашений;

· управление запросами клиентов с помощью присвоения приоритетов.

Прочие функции:

· составление отчетов для высшего руководства;

· интеграция с ERP (с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными);

· синхронизация данных (включая данные, хранящиеся в многочисленных портативных устройствах, серверах приложений и в различных базах);

· электронная торговля;

· мобильные продажи (генерация заказов, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства).

Call-центры позволяют персонализировать отношения компании со своими клиентами, предоставлять им широкий спектр услуг и, конечно, экономить дорогостоящее время, как самого клиента, так и персонала компании.

Сall-центр — это место, куда поступают или откуда совершаются большое количество телефонных звонков.

Крупный call-центр может быть распределенным и связывать call-центры в разных концах страны. Такие современные центры обслуживания вызовов, использующие одновременно различные виды коммуникаций, принято называть Контакт-центрами (Contact Center).

Организация единого контакт-центра позволяет:

· сократить время обслуживания клиентов и обеспечить единство работы по всем видам коммуникаций, избегая дублирования функций различных подразделений компании;

· поднять обслуживание заказчиков на новый качественный высокотехнологический уровень, эффективно используя процедуры персонифицированного управления контактами с абонентами;

· увеличить объем продаж за счет роста количества и качества контактов за единицу времени, при одновременном снижении на порядок финансовых затрат на поддержку ресурсов;

· усилить контроль за работой сотрудников и повысить уровень управляемости коллективом.

5. Field Service Management — управление территориально удаленными подразделениями или пользователями

Field Service Management (FSM) — это системы управления сервисным обслуживанием проданной продукции. Предназначены для управления гарантийным и постгарантийным обслуживанием продукции, ведения и контроля сервисных заявок и договоров, планирования ресурсов предприятия.

6. PRM (Partner Relationship Management) — управление взаимоотношениями с партнерами (не поставщиками, а элементами товаропроводящей сети, разделяющими риски)

PRM (Partner Relationship Management, управление взаимоотношениями с партнерами) – это системы повышения эффективности процессов взаимодействия с партнерами в области продаж, маркетинга, поставок и обслуживания за счет интеграции различных аспектов партнерской деятельности в единую систему.

Функции PRM-систем:

• PRM-системы позволяют повысить эффективность каналов сбыта благодаря более оперативному ознакомлению партнеров с новыми инициативами и другой информацией, имеющей отношение к партнерской деятельности.

• PRM-системы позволяют производителям точнее определять, кто из дилеров-партнеров приносит наибольшую прибыль, чтобы соответственно их поощрять, а также определять партнеров, генерирующих наибольшее количество заказов и предоставлять им наилучшие условия.

• PRM-системы упрощают и стандартизируют процессы сотрудничества с партнерами.

• PRM-системы дают возможность проводить тренинги для партнеров в режиме онлайн.

Преимущества PRM-систем:

• PRM-системы предоставляют компаниям эффективное средство коммуникации с партнерами и обеспечивают все сотрудничающие стороны необходимой информацией и навыками для обеспечения максимально высокой прибыли и высококачественного обслуживания их общих клиентов.

• Объединенный потенциал компаний-партнеров, использующих PRM-систему, позволит обеспечить их взаимодействие и согласовать финансовые потоки за счет интеграции информации о заказах с маркетингом партнеров, продажами и производством.

• PRM-системы обеспечивают владельцев брендов мощными возможностями управления и универсальными аналитическими инструментами, предоставляющими всестороннюю информацию по деятельности отдельных партнеров, сегментам их деятельности и всех партнеров вместе.

7. Help Desk — техническая поддержка пользователей

Альтернативные названия этой категории CRM-продуктов – диспетчерская служба, диспетчирование инцидентов – отражают направленность на отслеживание проблем, возникающих у клиентов предприятия, на использование баз знаний для поиска вариантов решения проблемы.

Системы класса CSRP (Customer Synchronized Resource Planning – планирование ресурсов, синхронизированное с клиентом)

Сущность концепции CSRP состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные».

Исключительно важным следствием данной концепции явилась реализация задачи тонкого управления производственными графиками в условиях ограниченных мощностей (так называемой APS задачи – Advanced planning and scheduling – расширенного управления производственными графиками).

Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как

· «проталкивание» срочного заказа в производственные графики,

· распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений,

· перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса.

Благодаря принципиально новой «математике» расчет типовых задач MRP осуществляется значительно быстрее, чем раньше.