Делегировать полномочия

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
  2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
  3. повышение доверия в рабочем коллективе;
  4. проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

  1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия // Основы менеджмента = Management / Пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — 12 000 экз. — ISBN 0-06-044415-0, 5-7749-0047-9.
  2. Концепции делегирования полномочий (недоступная ссылка). Дата обращения 6 октября 2009. Архивировано 6 октября 2014 года.
  3. Цели делегирования полномочий
  4. ОБЛАЧНАЯ ДЕМОКРАТИЯ — Леонид Волков, Федор Крашенинников
  5. Продолжается работа над альтернативной концепцией развития электронной демократии в России, Фонд развития электронной демократии. Проверено 20 июля 2013.
  6. Концепции делегирования полномочий Архивная копия от 6 октября 2014 на Wayback Machine
  7. igeid (игорь эйдман) — Демократия: облачная или настоящая?

Полномочия федеральных органов, переданные регионам

К полномочиям Российской Федерации в области образования, переданным для осуществления органам государственной власти субъектов Российской Федерации, относятся следующие полномочия (в ред. от 29.12.2010 г.):

  • государственный надзор за соблюдением законодательства Российской Федерации в области образования расположенными на территории субъекта Российской Федерации образовательными учреждениями (за исключением образовательных учреждений, лицензирование образовательной деятельности и государственная аккредитация которых входит в компетенцию федеральных органов государственной власти в сфере образования — см. Полномочия федеральных органов государственной власти в сфере образования), иными осуществляющими образовательную деятельность организациями, а также органами местного самоуправления, осуществляющими управление в сфере образования, принятие мер по устранению нарушений законодательства Российской Федерации в области образования, в том числе путем выдачи предписаний об устранении выявленных нарушений указанным образовательным учреждениям, организациям, их учредителям, органам местного самоуправления, осуществляющим управление в сфере образования, контроль за исполнением таких предписаний;
  • государственный контроль качества образования в образовательных учреждениях, расположенных на территории субъекта Российской Федерации (за исключением образовательных учреждений, лицензирование образовательной деятельности и государственная аккредитация которых входит в компетенцию федеральных органов государственной власти в сфере образования — см. Полномочия федеральных органов государственной власти в сфере образования), в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами, федеральными государственными требованиями, принятие мер по устранению нарушений данных стандартов и требований, в том числе путем выдачи предписаний об устранении выявленных нарушений указанным образовательным учреждениям, их учредителям, контроль за исполнением таких предписаний;
  • лицензирование образовательной деятельности и государственная аккредитация образовательных учреждений, расположенных на территории субъекта Российской Федерации (за исключением образовательных учреждений, лицензирование образовательной деятельности и государственная аккредитация которых входит в компетенцию федеральных органов государственной власти в сфере образования — см. Полномочия федеральных органов государственной власти в сфере образования), лицензирование образовательной деятельности организаций, которые расположены на территории субъекта Российской Федерации и структурные подразделения которых осуществляют реализацию программ профессиональной подготовки, а также формирование, ведение и обеспечение использования региональных информационных систем государственной аккредитации, содержащих сведения о деятельности аккредитованных образовательных учреждений;
  • подтверждение документов государственного образца об образовании, об ученых степенях и ученых званиях.

Финансовое обеспечение осуществления переданных вышеуказанных полномочий, за исключением полномочий по подтверждению документов государственного образца об образовании, об ученых степенях и ученых званиях, осуществляется за счет субвенций из федерального бюджета, а также в пределах бюджетных ассигнований, предусмотренных в бюджете субъекта Российской Федерации на указанные цели не менее чем в объеме планируемых поступлений в бюджет субъекта Российской Федерации от уплаты соответствующей государственной пошлины, связанной с осуществлением переданных полномочий и зачисляемой в бюджет субъекта Российской Федерации в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации.

Финансовое обеспечение осуществления переданных полномочий по подтверждению документов государственного образца об образовании, об ученых степенях и ученых званиях осуществляется в пределах бюджетных ассигнований, предусмотренных в бюджете субъекта Российской Федерации на указанные цели не менее чем в объеме планируемых поступлений в бюджет субъекта Российской Федерации от уплаты соответствующей государственной пошлины, связанной с осуществлением переданных полномочий и зачисляемой в бюджет субъекта Российской Федерации в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации.

(Материал подготовлен на основании положений Закона Российской Федерации «Об образовании».)

Отдельные переданные государственные полномочия

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5

Следующая составная часть компетенции местного самоуправления – отдельные переданные государственные полномочия.

Статьей 132 Конституции РФ установлено, что органы местного самоуправления могут наделяться законом отдельными государственными полномочиями с передачей необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств. Реализация переданных полномочий подконтрольна государству.

В развитие Конституционных норм Главой 4 Закона 131-ФЗ регулируются вопросы наделения органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями. Если иное не установлено федеральным законом, законом субъекта РФ о передаче полномочий, по общему правилу отдельные государственные полномочия осуществляются органами местного самоуправления муниципальных районов и городских округов. Следовательно, для передачи полномочий поселению (поселениям) в соответствующем законе должно быть прямо указано, что данные полномочия передаются для осуществления органам местного самоуправления поселения (поселений).

Надо отметить, что, в соответствии с Законом 131-ФЗ, органом, осуществляющим реализацию переданных государственных полномочий, является местная администрация.

Законом подчеркивается, что наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями РФ осуществляется федеральными законами; отдельными государственными полномочиями субъектов РФ – законами субъектов РФ. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями иными, помимо законов, нормативными правовыми актами не допускается. Надо при этом учитывать, что наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями субъектов РФ по предметам совместного ведения РФ и субъектов РФ, установленным ст. 72 Конституции РФ, допускается, только если это не противоречит федеральным законам. В частности, ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ» установлено, какие полномочия органов государственной власти субъектов РФ по предметам совместного ведения могут быть переданы органам местного самоуправления. Например, допускается передача полномочий субъекта РФ по поддержке сельскохозяйственного производства (за исключением мероприятий федеральных целевых программ), по организации и поддержке учреждений культуры (за исключением федеральных) и ряд других. Вместе с тем, передача полномочий по материально-техническому и финансовому обеспечению деятельности органов государственной власти, государственных учреждений, по организации транспортного обслуживания населения по пригородным и межмуниципальным перевозкам; по материально-техническому обеспечению деятельности мировых судей; по предоставлению материальной и иной помощи для погребения федеральным законом не предусматривается.


Говоря о передаче отдельных государственных полномочий, необходимо остановиться на вопросе, а что же считается переданными государственными полномочиями. Статьей 19 Закона 131-ФЗ установлено, что полномочия органов местного самоуправления, установленные федеральными законами и законами субъектов РФ, по вопросам, не отнесенным названным ФЗ к вопросам местного значения, являются отдельными государственными полномочиями, передаваемыми для осуществления органам местного самоуправления. В этой части возникает ряд проблем, связанных с отраслевым законодательным регулированием, так как довольно трудно по ряду законов четко установить, являются те или иные полномочия относящимися к вопросам местного значения, или выпадают из объема функций, осуществляемых органами местного самоуправления для решения установленных Законом вопросов местного значения.

Как иллюстрацию можно привести полномочие органов местного самоуправления, установленное Жилищным Кодексом, по переводу жилых помещений в нежилые (вне зависимости от формы собственности на жилое помещение). К вопросам местного значения в жилищной сфере новый ФЗ относит обеспечение малоимущих граждан, проживающих в городском, сельском поселении, городском округе и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищногостроительства. Перевод жилых помещений в нежилые мало связан с названными вопросами местного значения. Аналогичная ситуация складывается и с полномочиями органов местного самоуправления по предоставлению земельных участков в собственность, по сдаче их в аренду до разграничения государственной собственности на землю. Среди вопросов местного значения, связанных с земельными правоотношениями, указаны лишь правомочия собственника муниципальных земельных участков и осуществление земельного контроля за использованием земель поселения. Очевидно, что возложение на органы местного самоуправления обязанности выделения земельных участков или сдачи их в аренду является передачей отдельных государственных полномочий. Вместе с тем, при отнесении данных вопросов к передаваемым государственным полномочиям, в федеральном бюджете на очередной финансовый год должны быть предусмотрены средства на их исполнение, иначе считается, что полномочия в действие не введены. А это может привести к признанию актов органов местного самоуправления по названным вопросам незаконными, их отмене судом и признании совершенных сделок недействительными.

Финансовое обеспечение отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления, осуществляется только за счет предоставляемых местным бюджетам субвенций из соответствующих бюджетов (п.5 ст.19 того же Закона). Органы местного самоуправления вправе дополнительно использовать собственные материальные ресурсы и финансовые средства для осуществления переданных им отдельных государственных полномочий в случаях и порядке, предусмотренных уставом МО.

Закон 131-ФЗ (п.7 ст.19) и БК РФ устанавливают, что положения федеральных законов, законов субъектов РФ, предусматривающие наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, вводятся в действие ежегодно соответственно федеральным законом о федеральном бюджете на очередной финансовый год, законом субъекта РФ о бюджете субъекта РФ на очередной финансовый год при условии, если федеральным законом о федеральном бюджете, законом субъекта РФ о бюджете на соответствующий год предусмотрено предоставление субвенций на осуществление указанных полномочий. Это необходимо учитывать органам местного самоуправления, так как осуществление полномочий, которые переданы не введенными в действие положениями законодательства, является превышением компетенции органов местного самоуправления.

Поправками, внесенными в статью 20 Закона 131-ФЗ Федеральным Законом от 31.12.2005 года № 199-ФЗ, как исключение из общего правила допускается возможность участия органов местного самоуправления в осуществлении государственных полномочий, не переданных органам местного самоуправления в установленном порядке, и возможность расходования из местного бюджета на эти цели финансовых средств в случае, если возможность этого участия и расходования средств местного бюджета предусмотрена федеральными законами. Органам местного самоуправления предоставлено право устанавливать за счет собственных доходов бюджета дополнительные меры социальной поддержки и социальной помощи для отдельных категорий граждан, причем теперь на это не требуется специального разрешения закона. Надо заметить, что финансирование как указанных государственных полномочий, не переданных в установленном порядке, так и дополнительных мер социальной поддержки и социальной помощи является не обязанностью, а правом органов местного самоуправления и осуществляется при наличии возможности.

Законом установлены требования к содержанию законов о передаче отдельных государственных полномочий органам местного самоуправления. Наиболее значимыми для муниципальных образований являются обязательное указание в законе:

· перечня прав и обязанностей органов местного самоуправления и органов государственной власти при осуществлении переданных полномочий;

· способа (методики) расчета нормативов для определения общего объема субвенций, предоставляемых местным бюджетам из соответствующего государственного бюджета для осуществления полномочий;

· перечня подлежащих передаче органам местного самоуправления материальных средств для осуществления полномочий или порядка определения данного перечня;

· порядка отчетности органов местного самоуправления об осуществлении переданных им отдельных полномочий;

· условий и порядка прекращения осуществления органами местного самоуправления переданных полномочий.

Отсутствие в законе о передаче всех или отдельных из названных положений может являться основанием для оспаривания в суде этого закона. Признанное в судебном порядке несоответствие федеральных законов, законов субъектов РФ, предусматривающих наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, требованиям статьи 19 Закона 131-ФЗ, является основанием для отказа от исполнения указанных полномочий. Однако до установления судомфакта несоответствия закона установленным требованиям органы местного самоуправления обязаны осуществлять исполнение переданных государственных полномочий, если они введены в действие законом о государственном бюджете соответствующего уровня на очередной год. При этом органы местного самоуправления несут ответственность за исполнение переданных государственных полномочий в пределах выделенных муниципальным образованиям на эти цели материальных ресурсов и финансовых средств.

Контроль осуществления органами местного самоуправления переданных государственных полномочий, а также использования переданных на эти цели материальных ресурсов и финансовых средств проводят уполномоченные органы государственной власти. Закон о передаче полномочий должен содержать порядок контроля органов государственной власти за осуществлением отдельных государственных полномочий и наименования органов, осуществляющих указанный контроль.

Таким образом, основу компетенции местного самоуправления поселения составляют установленные ст.14 Закона 131-ФЗ вопросы местного значения, полномочия по которым определяются тем же Федеральным Законом и Уставом МО, и при исполнении которых органы местного самоуправления самостоятельны. Органы государственной власти законом могут передавать органам местного самоуправления для осуществления отдельные государственные полномочия. Кроме того, органы местного самоуправления могут принимать к своему рассмотрению и иные вопросы с учетом ограничений, установленных Закона 131-ФЗ. Допускается также передача отдельных полномочий между поселением и муниципальным районом.

⇐ Предыдущая12345

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

7. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.

Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Полномочия бывают двух типов:

  1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

  2. Штабные полномочия – это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат может быть:

  • Консультативным (консультирование линейного руководителя);

  • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

  • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

  • Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

  • Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Делегирование Полномочий в Менеджменте

Это передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. Рассмотрим в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы. Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Кто и что делегирует

Рутинная работа.

Негоже руководителю самостоятельно сортировать письма на отзывы, рекламу, предложения и приглашения. Для этого и набираются помощники и секретари.

Специализированная работа.

Каждый должен заниматься тем, чем умеет.

И если начальник не в силах нормализовать психологическую атмосферу в коллективе, то лучше передать эту задачу специалисту.

Частные вопросы.

То, что можно решить без руководителя, лучше решать без него. Например, как представлять проект на совещании (в форме доклада или наглядного материала), каждый сотрудник в состоянии решить самостоятельно. Подготовительные работы обычно тоже перепоручаются, а руководитель знакомится только с конечным результатом и с ним уже и работает. Таким образом, начальник лишь получает список с именами лучших клиентов, или поставщиков, или заказчиков, но сам он не участвует в составлении такого перечня. Делегированию обычно подлежат долгосрочные проекты, которые не требуют немедленных решений. У руководителя и срочных вопросов достаточно. Те вопросы, решение которых еще требует предварительной подготовки, сбора материалов, составление планов и необходимых расчетов, передаются для доработки подчиненным.

Но все, же отдельные полномочия делегировать нельзя:

1. Установление целей – это находится только в компетенции руководителя. Только руководящее звено может устанавливать цели, вырабатывать политику организации, так как лишь ему известны перспективные долгосрочные планы развития фирмы, важные моменты, на которых бы стоило акцентировать внимание. Если же решение подобных вопросов передавать подчиненным, то существует риск упустить основополагающие аспекты. Да и не всегда сотрудники могут сравниться по своему профессионализму и опыту с руководством, соответственно, возможны лишние ошибки.

2. Задачи с высокой степенью риска, необычные и срочные дела. Именно в таких вопросах делегирование не нужно, поскольку здесь ответственность за принятие всех решений, даже самых незначительных, лучше брать на себя. Это поможет снизить вероятность ошибок. Плюс ко всему, всегда как-то спокойнее, когда знаешь, что все будет сделано в лучшем виде, потому что ты сам лично решил все проблемы.

Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:

  • освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;

  • повысить мотивацию персонала;

  • повысить доверие в команде;

  • проверить своих сотрудников на исполнительность;

Проблемы

1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу. Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение. Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

2) Работа должна нравиться. Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Чтобы каждый был занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.

3) Четкое представление вознаграждения. Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение. И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.

4) Свобода действий. Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вы не имеете достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Вы не хотите, чтобы Ваши работники занимались «ничегонеделанием». Вы должны принять решение, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у Вас нет заказов. Совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа окажется, востребована Вами. Это будут нужны свежие идеи.

5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты. Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди.

6) Уверенность в результате. Отказ от делегирования полномочий на основе того, что Вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами. Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.

Принципы делегирования полномочий

1. Предоставление подчиненному свободы действий, доверия исполнителю, разрешение ему идти своим путем, даже в том случае, если руководитель с предложенными подчиненным способами решения поставленной задачи не согласен. Конечно, если при этом не будет катастрофических последствий. При удаче, а она возможна, ведь старший тоже может ошибиться, подчиненный будет признателен начальнику за то, что тот разрешил ему идти своим путем. А при более вероятной неудаче опыт начальника делает его более прозорливым, он будет внимательнее прислушиваться к указаниям свыше, с большим уважением относиться к профессиональным знаниям руководителя. А главное – не забывать при этом, что на ошибках учатся.

2. Делегировать любую задачу следует целиком, но не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением старшего.

3. Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что – то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта. Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает.

4. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы.

5. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

Причины нежелания делегировать полномочия

1. Основная причина негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать власть) – привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей. Сами же руководители объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.

2. Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции.

3. Возможна и другая причина:

  • А вдруг они подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу работать.

Один из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий – опять же привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.

4. И, наконец, нередкая причина нежелания делегировать полномочия – боязнь негативной реакции старшего начальника. «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть.

Типичные ошибки делегирования

Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок. Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя. Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.

Обратное делегирование

К задерганному начальнику приходит уверенный в своей правоте подчиненный и заявляет, что задание выполнить не может. Потому что распоряжение о выдаче необходимого сырья должен дать директор соседнего предприятия, а он со мной даже разговаривать не хочет: ранг у меня не тот, не его уровень.

Студент внезапно задает вопрос экзаменатору, на который якобы не в силах ответить и преподаватель, видя искреннюю заинтересованность ученика, начинает незаметно для себя выполнять поручение ученика, т.е. отвечать на вопрос, на который должен был отвечать сам экзаменующийся.

Подобные парадоксальные ситуации, когда младший перекладывает свои обязанности на старшего, случаются нередко.

Правила передачи полномочий

Перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным.

  • подробное объяснение сути задания, то есть выделение конкретной цели деятельности и результаты, которые должны быть предоставлены по окончанию работы;

  • определение форму отчетности (доклад, презентация);

  • определение конкретных сроков сдачи работы;

  • объяснение того, что на подчиненных возлагается полная ответственность за выполнение задания;

  • определение полномочий сотрудников, которые они получают на время выполнения поручения (использование служебного транспорта, использование какой – либо суммы денег);

  • объяснение того, какое вознаграждение ожидает работников в случае успешного выполнения задания;

  • ободрение подчиненных, «слова напутствия» для того, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно.

Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания. Расскажите, с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Укажите сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов Вы ждете от него в конце работы.

Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от Вас, в какой поддержке он нуждается. Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных. Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками.

Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта. При этом очень полезно не забывать рекомендацию – недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы. Передача полномочий не снимает с Вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи – считайте виновным себя, а в случае успеха – передавайте лавры исполнителю. Это относится, кстати, не, только, к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.

Умение делегировать полномочия – способность высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально – психологический климат, значит, во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Выбор сотрудников для делегирования

Конечно же, не каждый сотрудник может принять на себя ответственность за выполнение поручения. Это одна из главных проблем, которая препятствует делегированию полномочий. Соответственно, к вопросу выбора подчиненного для эффективной работы нужно подходить очень тщательно. Я предлагаю некоторые рекомендации, которые помогут определиться с характеристиками людей, имеющих возможности для наиболее успешного выполнения задания.

Для того чтобы все поручения были выполнены качественно и в срок, нужно, чтобы выбранные подчиненные отвечали определенным требованиям:

  • у сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила выполнить проект без ошибок и достаточно быстро;

  • необходимы не только знания в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий.

  • делегирование полномочий предполагает и делегирование ответственности за итоги работы, а человек, не имеющий никакого опыта, растеряется, еще не начав работать. Для новичков лучше подбирать работу в команде, где выделяется лидер, который может подсказать и помочь остальным;

  • при выборе сотрудников надо учесть их текущую занятость, и если человек уже выполняет несколько проектов, лучше подобрать кого-то другого;

  • выбранный работник должен иметь соответствующие психологические характеристики: стрессоустойчивость, высокую работоспособность, самостоятельность, аналитичность, гибкость поведения;

  • сотрудник, в идеале, должен иметь интерес к выполняемому заданию и желание работать.

Контроль над выполнением

Тем не менее, даже если руководителю удалось определить передаваемые полномочия, разработать инструктаж, выбрать подходящих сотрудников, ему необходимо постоянно контролировать выполнение работы, чтобы избежать возможных недочетов, отклонения от плана. Таким образом, начальник выполняет здесь функцию контроля.

Направления деятельности руководителя:

Важно проследить за тем, чтобы работники не откладывали в долгий ящик свои новые задания, а принимались за дело как можно быстрее. Лучше всего для этого определить конкретные сроки для выполнения поручения, предупредив о возможных последствиях в случае просрочки.

Конечно, не стоит запугивать сотрудников, необходимо лишь проинформировать их о том, что задание важно выполнить в отведенные временные рамки. В процессе выполнения сотрудниками работы необходимо координировать их действия, ведь каждый может что-то не учесть и упустить.

Вы можете давать необходимые пояснения и рекомендации на каждом этапе работы или сделать обязательным составление отчета по результатам выполнения каждого отдельного задания. Целесообразным также будет предварительное составление сотрудниками плана выполнения порученных заданий.

Не забывайте стимулировать работников. Можно посулить премию или лишний день отпуска, а, может, будет достаточно похвалы. Например, исследования свидетельствуют, что для учителя уже большой радостью является просто вручение грамоты в присутствии остальных педагогов.

Обязательны консультации подчиненных. С одной стороны, вы находитесь в курсе событий, а с другой стороны – сотрудники чувствуют вашу заинтересованность в работе. Выберите определенный день недели, назначьте конкретное время, когда подчиненные смогут обратиться к вам со всеми возникшими вопросами. Таким образом, Вы сможете помочь подчиненным переступить через возможную неуверенность, робость при обращении к начальству за советом. В свою очередь, обеспечьте для них гарантированные ответы по всем пунктам. На подобные консультации лучше не жалеть сил и времени, поскольку возрастает вероятность правильного выполнения поручений.

Сотрудники также набираются опыта для разрешения проблемных ситуаций. Старайтесь поддерживать обратную связь с людьми, давать оценку выполнению заданий. Это будет направлять ход работы и поможет избежать лишних ошибок. Реагируйте на все возможные сигналы сотрудников о возникающих проблемах, сомнениях. Будет ли это заслуженная похвала или критика, проведете ли вы консультацию для отдельного подчиненного или совещание для всех, решать вам.

Помните, что ни один вопрос, жалоба, затруднение или конфликт не должны остаться без вашего внимания. Важно не допустить обратного делегирования полномочий Вам или последующего другим сотрудникам. Подобные действия внесут лишнюю неразбериху, и никто уже не сможет понять: кто же ответственен за выполняемую работу. Да и авторитет руководителя легко подорвать, если подчиненные не выполняют указания.

Руководителю можно также посоветовать следующее:

  • подробно объясняйте сотрудникам, что им необходимо сделать, дайте точную инструкцию, определите степень ответственности работника и его права.

  • нужно обеспечить доступ работников к необходимым ресурсам: информационным, техническим, человеческим.

  • Если поручение дается сразу нескольким людям, то они должны знать об этом.

  • старайтесь без веских причин не вмешиваться в рабочий процесс, позвольте подчиненным проявить самостоятельность и инициативность.

  • в то же время, держите «руку на пульсе» и будьте готовы придти на помощь!

  • и не забывайте конструктивно хвалить и критиковать своих сотрудников.

Что дает делегирование

1. Во – первых, делегирование, несомненно, позволяет руководителю разгрузиться от рутинной работы с низким КПД и освободить время для решения более срочных и важных задач.

2. Во – вторых, делегирование полномочий способствует раскрытию способностей подчиненных, стимулирует инициативность и активность сотрудников.

Также это является стимулом для повышения своей компетентности в различных областях, реализации личности в профессиональной сфере. Как известно, профессиональный уверенный в себе сотрудник с большим запасом знаний и навыков – важное условие эффективной и продуктивной работы. Делегировать полномочия или нет – личное дело каждого руководителя, который сам решает удобно это или нет, подходит для данного типа деятельности или не очень. Но многие менеджеры говорят так: «Успешный менеджер (руководитель) – это тот, кто может легко передать свои обязанности другим без вреда для работы!».

Плюсы делегирования

Делегирование – довольно действенный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, вы подстегивает его к ответственности и увеличению производительности.

Делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению новой сферы деятельности.

Делегирование – это экономия средств компании.

Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже вашей, вы тем самым помогаете компании сокращать расходы.

Делегирование – это прекрасный способ ускорения определенных процессов. Руководитель не может и не обязан разбираться во всем. Наверняка есть дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель. Задачи такого рода логично передавать подчиненным.

Делегирование – это хороший шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Переложив всю рутинную работу на плечи подчиненных, руководитель освобождает время для решения стратегически важных вопросов и реализации первостепенных проектов.

Минусы делегирования

Передавая свои обязанности сотрудникам, вы не можете быть уверены в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста. Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс – мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков. Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства. Некоторые руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего вы хотели? Ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных задач.

Итак, передавать полномочия стоит, когда:

  • ваших знаний для выполнения задачи явно недостаточно;

  • это помогает сэкономить деньги предприятия;

  • это способствует повышению квалификации хотя бы одного из сотрудников;

  • вы хотите избежать выполнения неинтересных вам повседневных обязанностей.

Помните, что человек, который не верит в компетентность других профессионалов, обречен все, делать сам! А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто расплачиваются за это здоровьем, оказываясь на больничной койке. Где, увы, они волей – неволей вынуждены «делегировать полномочия». Правда, теперь уже врачу.

>Делегирование полномочий

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

  • линейные;
  • аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *