Критерии оценки менеджера по персоналу

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе — «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель — «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

  • текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
  • трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
  • аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
  • число прошедших обучение в отчетный период;
  • состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
  • производительность труда;
  • укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

  1. Управление производительностью труда.
  2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
  3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
  4. Снижение текучести.
  5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

  1. Текучесть персонала (удельный вес –3)
    • Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)
    • Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)
    • Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)
    • Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)
    • Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).
  2. Рекрутмент (удельный вес –3)
    • Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)
    • Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес –4)
    • Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес –1)
    • Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес –1)
    • Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес –3).
  3. Обучение и развитие персонала (удельный вес –1)
    • Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес –4)
    • Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес –2).

Важные моменты

Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:

  • успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
  • система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

Светлана Осадчая
«Работа.ру»

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 6

Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы

Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (BSC), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.

Давайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

Давайте обратимся к терминам и определениям.

BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей — это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) — ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех, — достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

Глаза боятся, а руки делают!

Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

Цель предприятия — достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.

2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.

3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.

4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.

5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Пока остановимся на этом.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач — менеджер по подбору персонала.

Наша задача — замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Наша задача — избежать подобных ситуаций.

Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.

2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т. д.).

3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае им должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т. д.

4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.

5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим три:

1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия.

2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.

3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Качество или количество?

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой задачи — оценки количественных показателей.

1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.

2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей является определение качественного критерия.

Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.

2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.

3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно.

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.

2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Создаем баланс показателей

Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. таблицу 1).

Таблица 1

Цель 1. Открытие новых магазинов

Цель 2. Улучшение качества услуг
компании

Показатель

Вес

Показатель

Вес

Выполнение сроков подбора
персонала согласно плану
подбора персонала

40%

Выполнение сроков подбора
персонала согласно плану
подбора персонала

30%

Выполнение планов
по количеству привлекаемых
сотрудников согласно плану
подбора персонала

40%

Выполнение планов
по количеству привлекаемых
сотрудников согласно плану
подбора персонала

30%

Прохождение новыми
сотрудниками испытательного
срока

20%

Прохождение новыми
сотрудниками испытательного
срока

40%

Глядя на таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель — открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап — открытие магазинов, она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

Определяем периодичность

При определении частоты оценки необходимо учитывать:

1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.

2. Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Рассчитываем бонусы

Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

1. Окладная часть — 50 — 60% совокупного дохода.

2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40 — 50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. таблицу 2).

Таблица 2

N
п/п

Показатели

Вес
в %

План на I квартал
2010 г.

Фактически
за I квартал 2010 г.

Количество
сотрудников согласно
плану

30 новых специалистов

26 новых специалистов

Прохождение
сотрудниками
испытательного срока

30 новых специалистов

20 новых специалистов

Выполнение сроков
подбора

100%

60%

1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле: (Факт / План) x 100.

По всем показателям у нас получится следующая картина:

% выполнения показателя 1 = 87%;

% выполнения показателя 2 = 67%;

% выполнения показателя 3 = 60%.

2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле: (% выполнения по показателю x на вес) / 100:

Итоговый результат по показателю 1 = 26%;

Итоговый результат по показателю 2 = 20%;

Итоговый результат по показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Рекомендация при расчете

Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

Почему эта система может не работать?

Приведем некоторые варианты возможных причин (см. таблицу 3).

Таблица 3

Причина

Неправильно выбрано
соотношение окладной
и переменной частей
совокупного дохода
специалиста

Оклад составляет 70 — 80% от совокупного
дохода, выполнение показателей не мотивирует
сотрудника на большое количество усилий
для реализации поставленных задач, поскольку
стабильный оклад достаточен и комфортен

Оклад составляет 30 — 40% от совокупного
дохода. В случае невыполнения задач сотрудник
может не получить существенную часть дохода.
Именно по этой причине многие менеджеры
по подбору персонала уходят из кадровых
агентств, в которых основной доход сотрудники
получают от выполнения планов по подбору
в виде бонусов и премий. Слишком велика
финансовая нестабильность

Выбраны показатели, на
которые сотрудник не может
повлиять непосредственно,
выполняя свою работу
качественно

Примеры приведены в статье (когда мотивация
менеджера по подбору персонала связана
с получением предприятием размера чистой
прибыли)

Планы, поставленные
менеджеру, явно завышены

Подойдите к планированию объективно
как в части сроков подбора, так и в части
количества требуемых сотрудников

Сотрудник не готов работать
по схеме, предусматривающей
бонусное вознаграждение

Если так случилось, это ошибка в подборе
персонала. Необходимо при оценке кандидатов
учитывать, какова мотивация кандидата на
работу, готов ли он работать и зарабатывать
или его интересует сам процесс работы,
результат которой не должен оцениваться
отдельно и влиять на размер его дохода

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору

Персонала?

Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус N 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

В. Стрыгина

Генеральный директор

Консалтинговой компании «Бизнес-фактор»,

Ведущий эксперт и методист

Проекта «Магазин готовых решений

Для HR-специалистов»

Подписано в печать

Как разработать kpi для службы персонала?

Ответ на вопрос:

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций.

В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов своей организации с их помощью. Дело в том, что из-за специфики работы организации и конкретного сотрудника применить к нему показатели эффективности, используемые в других компаниях, не всегда возможно (они не позволяют оценить в полной мере его вклад в процесс).

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Наименование ключевого показателя эффективности (КPI) Описание Способ определения
Соответствие кадровых документов установленным требованиям Определяет качество оформляемой документации Выявите совокупность документов, оформленных без ошибок. Например: из 50 выборочных документов – 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок
Итоговый балл по результатам регулярного независимого аудита кадровых документов Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства и требований нормативных актов организации Аналог первого показателя, но используется в случае регулярного аудита кадрового делопроизводства
Количество обрабатываемых документов Определяет нагрузку и скорость оформления кадровых процедур и документов Определите общее количество оформляемых документов в месяц на одного специалиста по кадровому делопроизводству
Сроки обработки документов Определяет своевременность оформления документов и кадровых процедур Определите как период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже
Затраты на ведение документооборота Определяет совокупность расходов на организацию того или иного процесса Например, определяется критическая стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон
Количество штрафов и предписаний Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства Анализ предписаний и штрафов, начисленных по результатам проверки трудовой инспекции и иных проверяющих органов в отношении кадровых процедур

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Во-вторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже.

Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы

Должность Показатели эффективности
Директор по персоналу – Соблюдение бюджета на персонал;
– качество построения системы мотивации и стимулирования;
– финансовая отдача расходов на персонал;
– текучесть персонала
Менеджер по подбору персонала – Количество закрытых вакансий;
– время закрытия вакансии;
– затраты на подбор;
– текучесть персонала на испытательном сроке
Менеджер по обучению – Качество обучения;
– количество обученных сотрудников;
– затраты на обучение;
– количество проведенных мероприятий
Менеджер по оценке – Количество разработанных профилей должностей;
– выполнение плана оценки;
– качество проведения оценки;
– затраты на оценку
Менеджер по мотивации – Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом);
– разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников;
– затраты на мотивацию персонала;
– выполнение плана по мотивации персонала
Менеджер по корпоративной культуре – Количество корпоративных мероприятий;
– количество сотрудников, посетивших мероприятия;
– удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия;
– развитие каналов коммуникаций в компании

KPI для менеджера по подбору персонала. Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.
– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период: общее кол-во закрытых вакансий).
– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).
– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).
– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).

Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей

KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные. Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения. Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний. Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением.

KPI для менеджера по оценке.

Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.

– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.

– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.

– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.

– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.

– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.

Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей

KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.

– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.

– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).

– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.

– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).

Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда.

«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит. Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом. Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером. Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».

Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании. Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов). Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.

Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже

Вес KPI менеджера по обучению

KPI Вес KPI
В долях В процентах
Качество обучения 0,5 50
Затраты на обучение 0,3 30
Количество проведенных мероприятий 0,1 10
Количество обученных сотрудников 0,1 10
ИТОГО: 1 100

Переменная часть зарплаты такого сотрудника будет зависеть от набранного за месяц процентного соотношения KPI. Так, например, если ему установлен оклад 20000 рублей, максимальная переменная часть также 20000 рублей. Если он выполнит работу на 50 %, то получит 30000 рублей (вместо максимальных 40000 рублей).

Такое планирование может вестись на каждого кадрового сотрудника. Расчет зарплаты будет аналогичным.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Журналы и книги:

10Октябрь2013

Персонал / Мотивация и оплата труда

Разбираемся, по каким KPI оценивать сотрудников HR-службы

Проблема 1. Как разработать KPI для каждого сотрудника отдела персонала?

Проблема 2. Кто должен устанавливать KPI для директора по персоналу?

Проблема 3. Что делать, если KPI не выполняется?

KPI (ключевые показатели эффективности) сейчас активно применяют для мотивации персонала, привязывая результаты к оплате труда. Но главная ошибка многих компаний в том, что для оценки выбирают не те показатели либо оценивают максимальное их количество. Поэтому первоочередная задача при создании системы KPI – это правильно разработать показатели для каждого сотрудника, чтобы у персонала было четкое понимание, каких целей нужно достичь и какая награда за это будет. Давайте разберем, какие KPI можно установить для сотрудников HR-службы, как определить их значимость и каким способом измерить.

Устанавливаем KPI для каждого сотрудника HR-службы

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Вовторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Давайте рассмотрим, какие показатели можно установить для менеджера по подбору, обучению, оценке и директора по персоналу (перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже).

Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы

Должность Показатели эффективности
Директор по персоналу – Соблюдение бюджета на персонал;
– качество построения системы мотивации и стимулирования;
– финансовая отдача расходов на персонал;
– текучесть персонала
Менеджер по подбору персонала – Количество закрытых вакансий;
– время закрытия вакансии;
– затраты на подбор;
– текучесть персонала на испытательном сроке
Менеджер по обучению – Качество обучения;
– количество обученных сотрудников;
– затраты на обучение;
– количество проведенных мероприятий
Менеджер по оценке – Количество разработанных профилей должностей;
– выполнение плана оценки;
– качество проведения оценки;
– затраты на оценку
Менеджер по мотивации – Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом);
– разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников;
– затраты на мотивацию персонала;
– выполнение плана по мотивации персонала
Менеджер по корпоративной культуре – Количество корпоративных мероприятий;
– количество сотрудников, посетивших мероприятия;
– удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия;
– развитие каналов коммуникаций в компании

KPI для менеджера по подбору персонала. Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.
– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период: общее кол-во закрытых вакансий).
– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).
– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).
– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).

Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей

KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные. Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения. Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний. Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением.

Ирина КОМАРОВА, менеджер по персоналу ООО «Бытсервис» (г. Барнаул):

«Для менеджера по обучению можно установить следующие показатели эффективности:
– объем обучения / количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, количество часов на одного работника (сравните план по обучению с тем, что сделано в реальности);
– общая сумма затрат на обучение (сверьте, что было заложено в бюджете и потраченные суммы);
– количество подтвердивших свою квалификацию работников к общей численности персонала либо количество подтвердивших свою квалификацию к общему числу обученных работников;
– количество сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям, а именно: процент обучающих программ, которые планируется провести по результатам оценки».

KPI для менеджера по оценке.

Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.

– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.

– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.

– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.

– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.

– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.

Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей

KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.

– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.

– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).

– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.

– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).

Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда.

Анна ФОМИЧЕВА, эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):

«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит. Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом. Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером. Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».

Как установить вес KPI

Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании. Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов). Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.

Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже

Вес KPI менеджера по обучению

KPI Вес KPI
В долях В процентах
Качество обучения 0,5 50
Затраты на обучение 0,3 30
Количество проведенных мероприятий 0,1 10
Количество обученных сотрудников 0,1 10
ИТОГО: 1 100

Как измерить показатели эффективности

Совет

Помните, что количественные показатели обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить их измеримость, а качественные – сравнимыми.

Для того чтобы измерить показатели, каждому из них устанавливается план (желаемый уровень результатов по этому показателю), вес (показывает значимость показателя), факт (фактическое значение показателя за указанный период). Затем результаты сравниваются по факту выполнения каждого показателя (пример ниже). Но можно сравнивать KPI и по норме, то есть по нижнему предельному значению выполнения показателя (пример ниже). Итоговые результаты, полученные путем сравнения, используются для начисления премии.

Сравнение результатов KPI по факту выполнения

Показатель (в долях) План Факт Вес Выполнение (вес × (факт / план))
Соблюдение графика оценки 1 0,7 0,1 0,07
Выполнение плана оценки 1 0,8 0,1 0,08
Количество разработанных профилей должностей 0,7 0,5 0,3 0,21
Затраты на оценку 1 1 0,5 0,5
ИТОГО: 1 0,86

Сравнение результатов KPI по норме

Показатель (в долях) План Факт Норма Результат
Соблюдение графика оценки 0,9 0,7 0,8 Выполнено
Выполнение плана оценки 1 0,7 0,9 Не выполнено
Количество разработанных профилей должностей 0,7 0,5 0,6 Не выполнено
Затраты на оценку 1 1 1 Выполнено
ИТОГО: 0,5

Мы рекомендуем использовать сравнение показателей по факту выполнения, так как норма не обладает гибкостью и привлекательностью для сотрудников и требует постоянного пересмотра. К тому же, видя, что норма не выполняется, сотрудник может дальше не работать над показателем.

Что делать, если KPI не выполняется

Если KPI не выполняется, необходимо найти причины этому и устранить их. Среди причин неэффективной работы системы показателей выделяют:
– невозможность измерить показатели;
– несоответствие показателей целям компании;
– неэффективное руководство (ошибки в планировании руководителем работы подразделения, постановке задач подчиненным и контроле исполнения).

И, конечно же, одним из главных факторов является невыполнение показателей работником по уважительным и неуважительным причинам. Например, при установлении KPI не приняли во внимание влияние других показателей. Допустим, оценка показывает, что менеджер по подбору не выполняет показатель «Количество закрытых вакансий», а на самом деле не было учтено влияние другого показателя – «сложность закрытых вакансий». Сотрудник закрыл всего две вакансии из пяти положенных, но зато это руководящий состав компании.

Ирина ШЕНДРИК, начальник отдела компенсаций и льгот ЗАО «УК Холдинга “Теплоком”» (Санкт-Петербург):

«Невыполнение KPI может происходить по нескольким причинам, среди них: – некорректное определение показателей; – неправильное определение оценочных критериев. Некорректное определение показателей может быть результатом неправильного построения бизнес-процессов, установления показателей, которые не важны в текущей деятельности, поэтому они выполняются в последнюю очередь, или установления показателей, на которые сотрудник не может повлиять. Например, часто отделу персонала устанавливается показатель – процент прохождения сотрудниками компании испытательного срока. Этот показатель невыполним, если аналогичного нет у руководителей подразделений, так как на результат испытательного срока влияет, как правило, непосредственный руководитель. Неправильное определение оценочных критериев предполагает установление неправильных сроков или процента выполнения. Не зря ведь одним из принципов KPI является реалистичность».

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *