Процесс подбора работников имеет свою специфику, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать.

Для успешной деятельности предприятия, учреждения, организации (далее — предприятие) большое значение имеет обеспечение его высококвалифицированными работниками. В настоящее время высококвалифицированный работник — это работник, имеющий соответствующий уровень образования, опыт практической работы, компетентный, ответственно и творчески относящийся к своим профессиональным обязанностям, постоянно повышающий профессиональный уровень, стремящийся к культурному и духовному развитию. Таких людей на рынке труда немного. Учитывая данное обстоятельство, руководители предприятий пытаются искать таких работников в первую очередь для ключевых (стратегических) должностей. Эта задача решается с помощью профессионального подбора.

Профессиональный подбор — процесс обеспечения предприятия работниками с желаемыми свойствами, соответствующими определенным требованиям, способными вовремя и качественно выполнять задачи (работы) и достигать поставленных целей.

Профессиональный подбор является одной из основных функций управления персоналом, от качественного выполнения которой зависит эффективная деятельность предприятия.

Этапы и субъекты профессионального подбора персонала

Процесс подбора работников имеет свою специфику на каждом предприятии, однако это не мешает выделить основные его этапы, которых работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать (рис. 1).

Рис. 1. Этапы профессионального подбора персонала

Профессиональный подбор на предприятиях могут осуществлять любые должностные лица в зависимости от специфики и размеров предприятия, от наличия службы персонала или отдельных специалистов по управлению персоналом, категорий персонала, от специфики профессий или должностей, их места в организационной структуре, срочности заполнения вакансии, наличия кадрового резерва на заполнение вакантных должностей руководителей, готовности резервистов занять руководящие должности и т. д.

На малых предприятиях вопросы подбора работников на вакантные должности решает первый руководитель. При наличии обособленных структурных подразделений полномочия относительно профессионального подбора можно делегировать линейным руководителям. Право на принятие окончательного решения по заполнению вакансии определенным кандидатом может оставить за собой первый руководитель.

На средних предприятиях обязанности по профессиональному подбору распределяются между руководителями структурных подразделений и работниками службы персонала.

В соответствии с Национальным классификатором Украины ГК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) на предприятиях в структуре службы персонала профессиональным подбором могут заниматься следующие должностные лица: менеджер (управитель) по персоналу (код 1477.1 КП), специалист по анализу рынка труда, специалист по вопросам занятости (хедхантер) (код 2412.2 КП), практический психолог, психолог (код 2445.2 КП), специалист по найму рабочей силы (код 3423 КП), специалист по интервьюированию (код 3439 КП), интервьюер (код 4190 КП)1.

При осуществлении профессионального подбора специалисты по управлению персоналом, как правило, выполняют следующие задачи:

• организационно и документационно обеспечивают данный процесс;
• разрабатывают общие правила, методы и процедуры подбора;
• разрабатывают компетенции и формируют квалификационные требования к кандидатам на вакантную должность;
• определяют источники привлечения и методы оценивания кандидатов в зависимости от вакансии, средств, конъюнктуры рынка труда и т. д.;
• ищут кандидатов на вакантную должность;
• собирают информацию о кандидатах: анализируют резюме, организовывают анкетирование, анализируют документы, проверяют рекомендации и т. д.;
• организовывают и проводят интервью с кандидатами;
• организовывают и проводят тестирование, используют другие методы оценивания кандидатов;
• анализируют эффективность использования любых источников и процедур подбора персонала и т. д.

Функции линейных руководителей:

• разрабатывают профессиональные компетенции, которыми должны владеть кандидаты на вакантную должность, например: требования к знаниям, навыкам, личностным свойствам;
• составляют заявки на подбор кандидатов на вакантные должности для службы персонала;
• изучают и анализируют информацию о кандидатах на вакантную должность, предоставленную специалистами по управлению персоналом;
• проводят интервью с кандидатами на вакантную должность;
• окончательно выбирают кандидата на должность.

Одобряет (или отклоняет) решение о назначении лица на вакантную должность и подписывает соответствующий приказ первый руководитель предприятия.

На крупных предприятиях в штате службы персонала есть подразделение (отдел, группа и т. д.), осуществляющее профессиональный подбор работников. Распределение функций между работниками такого подразделения и линейными руководителями подобно изложенному ранее.

Чтобы повысить эффективность подбора персонала, особенно если возрастают требования к индивидуально-личностным характеристикам, предприятие может привлечь психолога к процедуре оценивания кандидатов или обратиться к услугам центров оценивания (Assessment Center).

Центр оценивания (Assessment Center) — структура, оказывающая услуги по комплексному оцениванию работников, которое охватывает ряд оценивающих процедур и основывается на моделировании основных составляющих управленческой деятельности, дает возможность оценить управленческий потенциал и разработать стратегию обучения и развития работников.

Отдельные функции или весь процесс подбора кандидатов на определенные вакантные должности работодатель может делегировать кадрового или рекрутингового агентства на полный или частичный аутсорсинг.

Термин «аутсорсинг» (от англ. «outside resource using», «outsourcing») переводится как «использование внешних ресурсов».

Аутсорсинг — целеустремленное выделение и передача определенных функций или видов деятельности внешней организации.

Среди основных причин, влияющих на то, что компании используют аутсорсинг в качестве стратегии управления, является возможность:

• сосредоточиться на основной деятельности;
• уменьшить расходы на персонал;
• получить доступ к инновационным знаниям и технологиям;
• гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
• ускорить продвижение на рынок компании, товаров или услуг;
• улучшить качество выполнения функций;
• непрерывно получать аутсорсинговые услуги — если работник аутсорсинговой компании идет в отпуск или болеет, его обязанности исполняет другой работник.

Требования к кандидатам на вакантную должность

Определив потребность в подборе новых работников, начинают этап разработки требований к кандидатам на вакантную должность или рабочее место — критериев подбора. Такие критерии разрабатывают по результатам анализа работ.

Кандидаты на вакантную должность должны соответствовать квалификационным требованиям и требованиям к компетенциям. С этой целью разрабатывают квалификационную карту и карту компетенций или профиль должности либо портрет «идеального» кандидата (рис. 2).

Рис. 2. Структура квалификационной карты, карты компетенций и профиля должности

Квалификационная карта содержит требования к образовательному, образовательно-квалификационному уровню, последипломному образованию и опыту работы, определенные должностными инструкциями и квалификационными характеристиками профессий работников, содержащимися в выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП).

В отличие от квалификационных характеристик, приведенных в СКХП, квалификационная карта, которую разрабатывает предприятие самостоятельно, конкретизирует требования к профессии (специальности) работника. В квалификационной карте можно также конкретизировать требования к специальным знаниям и навыкам (например, знание языков и информационных технологий, управление автомобилем и т. д.).

Квалификационная карта является инструментом, упрощающим процедуру подбора, поскольку гораздо легче установить соответствие кандидата квалификационным характеристикам на основании изучения определенных документов, чем установить его способность выполнять отдельные функции или уровень развития каких-либо характеристик. Недостатком квалификационной карты является то, что она состоит из формальных характеристик, в ней недостает информации для исследования личностных черт и потенциала кандидатов.

Карта компетенций содержит знания, навыки, способности, характеристики, необходимые для эффективного выполнения работником определенной работы.

Профиль должности или портрет «идеального» кандидата, включает квалификационную карту и карту компетенций.

Компетенции должны быть четко и однозначно сформулированы. Недостаточно удачным примером формулировки компетенций может быть использование таких характеристик, как «профессионализм», «компетентность», «харизматичность», «приличный внешний вид» и т. д.

Формируя компетенции, которыми должны владеть кандидаты на вакантную должность, необходимо учитывать:

• этап развития бизнеса организации (рост или стабилизация);
• особенности корпоративной культуры (коллективная атмосфера, стиль руководства, методы принятия решений и разрешения конфликтов, отношение к командной работе, стремление к профессиональному и должностному развитию, лояльность и т. д.);
• специфику предприятия, должности, условия труда и т. д.

Каждая компетенция должна также иметь свой оценивающий инструмент, с помощью которого можно измерять и определять уровень ее развития у кандидата. Такими инструментами могут быть: интервью, профессиональные и личностные тесты, проверка рекомендаций, графологическая экспертиза и т. д. Применение оценивающих инструментов нуждается в специальной подготовке лиц, занимающихся профессиональным подбором.

Разрабатывая критерии подбора, желательно выделить среди них обязательные, несоответствие кандидатов которым должен быть основанием, чтобы отказать им в приеме на работу или не допустить к участию в дальнейших отборочных процедурах. Кроме обязательных, стоит определять желаемые критерии, соответствие кандидатов которым обеспечивает им конкурентные преимущества. Приоритетность критериев подбора, и прежде всего компетенций, зависит от специфики предприятия, должности, особенностей корпоративной культуры.

Поиск кандидатов с использованием разнообразных источников

Чтобы обеспечить эффективность подбора кандидатов на вакантную должность, необходимо привлечь достаточное количество претендентов. В зарубежных странах процедуру привлечения кандидатов называют вербовкой. Поиск кандидатов для заполнения вакантных должностей может осуществляться как из внутренних, так и из внешних источников.

Внутренние источники — это собственные работники предприятия. Подбор из внутренних источников является составной частью политики управления персоналом организации, ориентированной на развитие работников, повышение их преданности и мотивации. Политика подбора из внутренних источников дает возможность руководству предприятия убедить работников в возможности сделать карьеру на предприятии, что, в свою очередь, способствует их лояльности и мотивации.

Использование внутренних источников помогает сэкономить время и средства на подбор новых работников: руководство лучше знает способности, особенности поведения и потенциал собственных работников, чем повышается эффективность данного процесса. Работник знает специфику организации, правила, нормы и ценности, в результате чего уменьшается период профессиональной адаптации, а потребность в социальной адаптации вообще отпадает.

Обратить внимание. При использовании внутреннего источника нужно помнить: не всегда компетентный профессионал или специалист будет успешным руководителем, что обусловлено специфическими особенностями управленческой деятельности. Компетенции, которые выдвигаются к профессионалу или специалисту, и компетенции, которыми должен обладать руководитель, существенно отличаются, поэтому, повышая работника в должности, нужно учитывать не только его успехи на прежнем месте работы, а также его потенциал и наличие управленческих компетенций.

Некоторые специалисты по управлению персоналом к внутреннему источнику также относят:

• товарищей, знакомых, родственников, рекомендованных работниками организации;
• бывших работников, ранее работавших в организации и уволившихся;
• бывших кандидатов, ранее обращавшихся в поисках работы, но не принятых по каким-либо причинам.

Использование внешних источников связано с более длительным поиском необходимых кандидатов. Работникам, занимающимся подбором персонала, придется решать следующие вопросы: где можно найти необходимых кандидатов? как привлечь их внимание? чем можно заинтересовать их, чтобы они работали в организации?

Чтобы решить эти вопросы, нужно быть осведомленным относительно ситуации на рынке труда, знать способы и внешние источники привлечения кандидатов и специфику их использования. Выбор способов поиска и привлечения кандидатов зависит от специфики предприятия и вакансии, срочности ее заполнения, выделенных финансовых ресурсов, наличия на рынке труда достаточного количества необходимых специалистов2 и т. д.

Организация может осуществлять поиск кандидатов на внешнем рынке, прилагая собственные усилия или обращаясь к услугам посредников.

Привлечь нужных специалистов собственными усилиями можно путем размещения объявлений о вакансиях в газетах, профессиональных изданиях, на собственном интернет-сайте и сайтах по трудоустройству. Организация может обратиться к клиентам, поставщикам с просьбой рекомендовать специалистов. Редких на рынке труда специалистов принято искать в компаниях-конкурентах.

Одним из основных способов привлечения кандидатов является размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации (СМИ). На выбор СМИ влияет стоимость рекламной площади и адресность объявления. По возможностям и особенностям поиска и привлечения кандидатов можно выделить три группы печатных СМИ:

• издания, специализирующиеся на рекламе вакансий;
• общие издания;
• профессиональные издания.

Преимущества объявлений в специализированных изданиях — целенаправленность и небольшая стоимость. Однако на привлекательные предложения могут отозваться кандидаты, не соответствующие выдвинутым требованиям. Кроме того, привлечь с помощью таких объявлений высококвалифицированных и редких на рынке труда специалистов практически невозможно.

Реклама в общих изданиях определенным образом устраняет указанный недостаток, поскольку увеличивается контингент читателей и на грамотно составленные объявления, которые предлагают привлекательные условия труда, могут отозваться работники, до того прочитавшие объявление, но не изъявившие желание менять место работы. Однако вероятность того, что на объявление откликнутся лишь кандидаты, соответствующие указанным требованиям, остается незначительной. В связи с этим увеличиваются часовые и финансовые расходы на отборочные процедуры.

С помощью рекламных объявлений в профессиональных изданиях можно привлечь внимание высококвалифицированных руководителей и профессионалов. Преимущество объявлений в таких изданиях — точная адресность, однако подобная реклама является дорогой.

Эффективность рекламы зависит не только от выбора СМИ, но и от формы и содержания рекламного объявления. Содержание зависит от формата издания, требований к кандидатам и стоимости рекламной площади. Составляя текст рекламного объявления, следует выяснить, чего ждет от работника компания и его непосредственный руководитель.

Обратить внимание. Чем можно заинтересовать потенциальных кандидатов и привлечь их внимание? Это может быть:

• работа в известной, стабильной на рынке компании;
• работа в быстро развивающихся компаниях;
• работа в команде квалифицированных специалистов;
• возможности карьерного роста;
• конкурентоспособный компенсационный пакет и т. д.

С формулировки преимуществ (привлекательных сторон) работы на предприятии стоит начинать рекламное объявление.

Рекламное объявление может включать следующую информацию: точное наименование должности; информацию о компании; требования к кандидату; перечень основных обязанностей; компенсационный пакет; условия труда; наличие испытательного срока; контактную информацию и т. д.

Популярным средством рекламы являются интернет-ресурсы. Сайты по трудоустройству как распространенное средство поиска кандидатов привлекают своей массовостью, популярностью, возможностью быстро донести информацию о вакансии большому количеству людей.

Чтобы привлечь необходимых специалистов, можно также воспользоваться собственным интернет-сайтом, его преимуществами являются:

• возможность автоматизировать получение резюме или анкет, оценивать кандидатов с помощью опросных писем и посылать им ответы с помощью электронной почты;
• вероятность привлечь внимание компетентных специалистов;
• шанс улучшить имидж предприятия.

Привлечение кандидатов с помощью собственной интернет-страницы будет эффективным, если сайт посещает большое количество людей. Поэтому нужно анализировать статистику посещений. Отчеты, содержащие информацию о количестве посещений и просмотров каждой вакансии, слова, которые вводят кандидаты для поиска вакансии, дают возможность определить эффективность объявлений, улучшить форму представления информации с учетом интересов кандидатов.

К посредникам на рынке труда принадлежат:

• школы, гимназии, профессионально-технические учебные заведения, высшие учебные заведения;
• службы занятости;
• ярмарки вакансий;
• рекрутинговые и кадровые агентства и т. д.

Учебные заведения являются эффективным источником для привлечения молодых, перспективных специалистов. Однако следует помнить, что официальные запросы в учебные заведения не всегда дают желаемые результаты. Целесообразно обращаться в деканаты и выпускающие кафедры с просьбой рекомендовать перспективных студентов. Этот источник достаточно эффективен, если в структуре учебного заведения есть подразделение по трудоустройству выпускников.

Работодателям целесообразно обращаться к услугам рекрутинговых агентств, если:

• необходимо найти редких на рынке труда специалистов;
• следует срочно заполнить вакансию;
• нужно набрать значительное количество специалистов или целую команду;
• на предприятии нет службы персонала или ее работники еще не приобрели опыт по этому делу;
• служба персонала не знакома с ситуацией на рынке труда;
• необходимо обеспечить конфиденциальность подбора.

___________________
1 В дальнейшем в статье работников, занятых на предприятии профессиональным подбором персонала, будем называть специалистами по управлению персоналом, а, освещая вопрос относительно технологий проведения интервью, соответствующих работников — интервьюерами.
2 В контексте изложенного материала понятие «специалист» употребляется не как категория персонала, а как лицо, имеющее конкретный образовательный и образовательно-квалификационный уровень, определенные знания, умения и навыки и может претендовать на управленческие должности, относящиеся в первую очередь к категориям «руководители», «профессионалы» и «специалисты».

Часть 2, Часть 3

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

В ТО ЖЕ ВРЕМЯ…

…в практике компании при поиске адекватных инструментов оценки вакансии и отбора кандидатов можно увидеть схожие подходы, отличающиеся тем не менее от рассматриваемого нами метода профилирования должности.

Так, довольно интересный подход был предложен Касио и Рамосом. Фактически это аналог того, что сегодня мы называем профилем должности, но переведенный в цифры приносимои прибыли и последствий ошибок. Авторы говорят, что необходимо определить основные обязанности, которые будет выполнять (выполняет) конкретный специалист, и приводят пример — функции директора школы:

1) руководство составлением учебных программ и учебным процессом,

2) координация действий учащихся,

3) отбор персонала и его аттестация,

4) управление обслуживающим персоналом,

5) установление контакта с общественностью,

6) сотрудничество с администрацией округа,

7) управление уплатой налогов,

8) поддержание школьного оборудования в рабочем состоянии,

9) создание благоприятных условий для сотрудничества различных групп.

Далее авторы предлагают прогнозировать пригодность или полезность работника с помощью ряда опций, таких как время, затрачиваемое на выполнение той или иной обязанности, ее значимость, выраженная в коэффициенте, последствия ошибок по каждой из функций, степень их сложности. Таким образом оценивается «вес» каждой из профессиональных составляющих. В приведенном примере наиболее значимым параметром оказывается «создание благоприятных условий для сотрудничества различных групп».

Профили должности даже на позиции с одинаковым названием(например, менеджер по управлению персоналом) будут различаться в организациях, работающих в разных сегментах рынка

Если же давать определение профилю должности, то прежде всего следует сказать, что это не просто перечень требований — это стандарт, эталон, объективный источник информации о том, как нужно адаптировать новых сотрудников и чего требовать от давно работающих. Как правило, большинство специалистов под профилем должности понимают совокупность ключевых характеристик, которыми должен обладать сотрудник, чтобы быть эффективным, успешно исполнять свои обязанности.

Наша справка

Для составления профиля должности может применяться такой подход, как PERSON, включающий в себя:

Personal — личные качества и отличительные черты, свойственные человеку (каким он должен быть);

Experience — опыт в определенной отрасли или конкретной работе либо работе с определенными типами клиентов и т. д.;

Record — перечень достижений или фактов, подтверждающих, что потенциальный кандидат получал задания и выполнял их;

Skills — навыки и квалификация, необходимые для выполнения работы. Для одних должностей нужна определенная квалификация, для других — квалификационные свидетельства (например, водительские права или ученая степень).

Organisation-match — соответствие требованиям организации (адекватность ее стилю и культуре).

Needs — потребности и ожидания кандидата (его требования к данной организации).

Как получить информацию о перечисленных опциях? Каждый специалист по управлению персоналом может сделать это, опираясь на свой опыт. Приведем пример использования данного подхода при подготовке профиля должности event-менеджера (менеджера по корпоративным мероприятиям) (см. табл.).

Профиль должности event-менеджера

Для проведения анализа необходимо ответить на ряд вопросов:

• Какова причина существования данной позиции?
• Какие конечные результаты ожидаются от работника на данной позиции?
• Какие ключевые задачи должен выполнять сотрудник?
• Каков уровень полномочий на данной позиции?
• Какая модель поведения будет считаться эффективной?

Именно ролевой анализ дает информацию, необходимую для создания ролевых профилей и рекрутинга, а также для последующей оценки, обучения и повышения квалификации.

Чем больше усилий потратит компания на описание должностной позиции (роли), чем тщательнее — в соответствии с описанием профиля должности — будут организованы процедуры отбора, тем меньше времени уйдет на поиск необходимого работника и его адаптацию

Работа по созданию профиля — довольно трудоемкий процесс. Поэтому руководителям кадровых служб необходимо заранее планировать работу по профилированию, согласовывая ее с руководством как обязательную и требующую отдельного внимания задачу.

Что дает компании профилирование должностей?

Почему, говоря про профилирование должности, мы упоминаем такое явление, как утрата знаний?

Представьте следующую ситуацию: из компании уходит ключевой сотрудник, чью работу можно было бы обозначить как работу со сложной конфигурацией (многоаспектность задач, наличие сети взаимодействий и т. д.). При отсутствии профиля этой должности у нового сотрудника, скорее всего, не будет шанса успешно завершить программу адаптации. К традиционным задачам профиля должности, которые приведены ниже, можно добавить еще одну: сохранение преемственности профессиональных ролей при смене работников. Профиль должности помогает сохранить знания для коллег и тех, кто придет на эту должность после.

Профиль должности — это основа, способная объединить ключевые HR-процессы в компании. Если принять точку зрения немецкого исследователя Й. Хентце о том, что кандидаты на вакансию могут быть непригодными, условно пригодными и относительно пригодными, то на этапе подбора наличие профиля должности даст возможность привлекать тех кандидатов, которые максимально соответствуют наиболее важным для этой позиции критериям.

Еще одно практическое приложение профилирования — это оценка персонала, позволяющая сформировать представление о том, насколько каждый из сотрудников соответствует занимаемой должности и на какую позицию может претендовать в будущем. Не стоит забывать, что профилирование помогает выстраивать и программы продвижения, развития наиболее перспективных сотрудников.

Компоненты профиля должности

Профилирование вовсе не исключает ситуативного подхода. В таких случаях профиль должности разрабатывается по мере необходимости — как правило, когда нужно быстро закрыть какую-либо новую вакансию. Сроки в этом случае обычно поджимают, и потому «лепится» лишь некая заготовка для полноценного профиля.

Полноценный профиль создается тогда, когда к задаче описания должности подходят комплексно, определяя ее структуру, особенности, задачи, зоны ответственности, перечисляя компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, актуальные личностные характеристики.

Было бы неплохо, если бы, создавая профиль, вы заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и указали методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшем.

Для того чтобы разрабатывать профиль должности, необходимо опираться на какие-то оценочные инструменты. Это могут быть экспертные мнения, «фотографии» рабочей роли, биографический метод, оценочное интервью, кейс-метод, «репертуарные решетки» и иные специальные методики.

При составлении профиля должности цель можно считать достигнутой, если полученное описание позволяет представить человека, который будет эффективно выполнять эту профессиональную роль.

Разработка «профиля должности» (на примере должности главного инженера автотранспортного предприятия)

Одним из этапов внедрения системы грейдов на предприятии является разработка «профиля должности» по каждой из должностей в штатном расписании (профилирование должностей). Как к этому подойти, рассказывается в материале.

Профилирование должностей как этап в формировании системы грейдов позволяет определить, какие из них являются наиболее важными для предприятия, какими компетенциями должен обладать сотрудник, занимающий ту или иную должность, и, соответственно, какой оплаты достоин его труд.

В зависимости от специфики деятельности компании профиль одной и той же должности может быть различным, поскольку различаются и зоны ответственности, и требования к знаниям специалиста. Оценка компетенций во многом зависит и от сложившейся в компании корпоративной культуры.

Отметим, что профиль должности — это не то же самое, что должностная инструкция. Хотя инструкция, составленная на основе квалификационных характеристик , принимается во внимание как один из источников формирования профиля (в той части, которая излагает требования к знаниям работника и зоны ответственности). Основная работа над профилем заключается в анализе работы сотрудника и определении тех качеств (ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств), которые дают возможность выполнять работу наиболее результативно. Используются при этом различные методы сбора информации, включая наблюдения, интервью с экспертами и т.п.

Все компетенции можно разбить на группы, выделив следующие:

1. Корпоративные — поддерживают миссию и ценности компании, применимы к любой должности. Это, например, такие компетенции, как лояльность, ориентация на работу в команде, ориентация на саморазвитие, ориентация на клиента, ориентация на результат.
2. Управленческие — применяются в отношении должностей всех уровней управления.

Это, например, такие компетенции, как создание и управление командой (создание команды), обучение и развитие персонала, организация и делегирование полномочий, планирование и контроль.

1. Специализированные — применяются в отношении определенных групп должностей разных подразделений (перевозки, ИТ, финансовый отдел, управление персоналом).

Можно отдельно обозначить еще и личностные компетенции (в принципе они присутствуют в той или иной мере в названных группах) — применяются в зависимости от характера деятельности (работа с клиентами, работа с бумагами и т.п.).

Здесь может оцениваться стрессоустойчивость, дисциплинированность, исполнительность, организованность…

В зависимости от уровня должности делается упор на те или иные компетенции. Представим, например, как может выглядеть профиль должности главного инженера автотранспортного предприятия, который курирует целый ряд направлений (на рис. 1 приведена схема подчиненности и зоны ответственности руководителей на примере государственного предприятия «Минсктранс» <1>). Компетенции, которые могут фигурировать в «профиле», должны учитывать прежде всего своевременное и качественное выполнение главным инженером функций управления (см., например, предложения по оплате труда В.В. Рассадина ). В примере, который приводится далее, показано, как может выглядеть заполненный «профиль» (но это, конечно, приблизительный вариант). В правом столбце предлагается расставить приоритеты, означающие степень владения знаниями: необходимые, рекомендуемые, поверхностные/ознакомительные (так, например, делают в РЖД ).

<1> http://www.minsktrans.by/structure/ground-transport/ap7.

Профиль должности главного инженера автотранспортного предприятия

————————-T————————————————¬
¦Наименование должности ¦Главный инженер ¦
+————————+————————————————+
¦Ф.И.О. сотрудника ¦ ¦
+————————+————————————————+
¦Уровень должности ¦Топ-менеджмент/руководитель ¦
+————————+————————————————+
¦Подчиненность ¦Генеральному директору ¦
+————————+————————————————+
¦В подчинении ¦ ¦
+————————+————————————————+
¦ Зоны ответственности/задачи/основные обязанности ¦
+————————————————————————-+
¦1. Определяет и координирует инвестиционную и инновационную политику, ¦
¦направления технического развития предприятия, пути его реструктуризации,¦
¦реконструкции и технического перевооружения ¦
+————————————————————————-+
¦2. Организует работу технической службы с целью обеспечения технической ¦
¦готовности подвижного состава предприятия ¦
+————————————————————————-+
¦3. Обеспечивает эффективность работы технической службы, сокращение ¦
¦материальных, финансовых и трудовых затрат при выполнении ремонтных ¦
¦работ, их высокое качество ¦
+————————————————————————-+
¦4. Руководит разработкой и реализацией планов технического обслуживания и¦
¦ремонта автотранспортных средств, контролирует их выполнение ¦
+————————————————————————-+
¦5. Организует работу по совершенствованию организации и проведения ¦
¦технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств ¦
+————————————————————————-+
¦6. Обеспечивает внедрение новой техники и технологий в подчиненных ¦
¦службах ¦
+————————————————————————-+
¦7. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, ¦
¦техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования ¦
+————————————————————————-+
¦8. Организует внедрение новой техники и новейших технологий ¦
+————————————————————————-+
¦9. Координирует работу по вопросам патентно-изобретательской ¦
¦деятельности, рационализации рабочих мест ¦
+————————————————————————-+
¦10. Принимает меры по предотвращению вредного воздействия производства на¦
¦окружающую среду, созданию благоприятных и безопасных условий труда ¦
+————————————————————————-+
¦11. Осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины, ¦
¦правил и норм по охране труда, производственной санитарии и пожарной ¦
¦безопасности, требований органов государственного надзора за охраной ¦
¦труда, природоохранных, санитарных и других органов ¦
+————————————————————————-+
¦12. Принимает меры по совершенствованию организации работы работников ¦
¦технической службы, обеспечивает обучение и повышение квалификации ¦
¦персонала ¦
+————————————————————————-+
¦13. Руководит деятельностью технической службы предприятия, контролирует ¦
¦результаты ее работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в ¦
¦подчиненных подразделениях ¦
+————————————————————————-+
¦14. Несет ответственность за результаты и эффективность деятельности ¦
¦технической службы ¦
+—————————————————————-T———+
¦ Требования ¦ Степень¦
¦ ¦владения¦
¦ ¦(оценка)¦
+—————————————————————-+———+
¦ 1 ¦ 2 ¦
+—————————————————————-+———+
¦ Знания, умения, навыки ¦
+—————————————————————-T———+
¦Уровень образования: высшее профессиональное (техническое) ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Опыт работы по специальности в отрасли: не менее 5 лет ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Опыт работы на руководящих должностях: не менее 5 лет ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Знание: — законов и других нормативно-правовых актов, ¦ ¦
¦регулирующих порядок деятельности автотранспортного предприятия;¦ ¦
¦- перспектив технического, экономического и социального развития¦ ¦
¦отрасли и предприятия; ¦ ¦
¦- профиля, специализации и особенностей структуры предприятия; ¦ ¦
¦- производственных мощностей предприятия; ¦ ¦
¦- методов хозяйствования и управления предприятием; ¦ ¦
¦- порядка заключения и исполнения хозяйственных договоров; ¦ ¦
¦- технологии выполнения технического обслуживания и текущего ¦ ¦
¦ремонта подвижного состава; ¦ ¦
¦- назначения и основных технико-эксплуатационных характеристик ¦ ¦
¦автотранспортных средств, погрузочно-разгрузочных механизмов, ¦ ¦
¦оснащения и оборудования ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦- правил технической эксплуатации автотранспортных средств; ¦ ¦
¦- основных достижений науки в области автомобилестроения; ¦ ¦
¦- основ экономики, организации ремонтного производства, труда и ¦ ¦
¦управления; ¦ ¦
¦- направлений и принципов развития менеджмента, маркетинга, ¦ ¦
¦предпринимательской деятельности; ¦ ¦
¦- этики делового общения и ведения переговоров; ¦ ¦
¦- основ экологического законодательства; ¦ ¦
¦- основ трудового законодательства ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦ Общие профессиональные компетенции ¦
+—————————————————————-T———+
¦Умение внедрять и применять новые знания в работе ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение контролировать и выявлять проблемы ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение анализировать и планировать корректирующие меры ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦… ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦ Управленческие компетенции ¦
+—————————————————————-T———+
¦Способность решать проблемы ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Способность управлять ресурсами ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Способность грамотно ставить цели ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение организовать рабочее время ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Способность развивать навыки подчиненных ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение мотивировать сотрудников ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение отстаивать интересы коллектива ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦… ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦ Личностные компетенции ¦
+—————————————————————-T———+
¦Стремление к новшествам ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Стрессоустойчивость ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Способность обучаться ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Гибкость в решениях ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Настойчивость при выполнении и требовании выполнения работ ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Адаптивность к изменяющимся условиям ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Ответственность ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Инициативность ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Организованность (собранность) ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Исполнительность (дисциплинированность) ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Стремление к карьерному и профессиональному росту ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Лидерские качества ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦ Корпоративные компетенции ¦
+—————————————————————-T———+
¦Лояльность к компании (ориентированность на долгосрочную работу ¦ ¦
¦в компании) ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение работать в команде ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Ориентация на клиентов (как внутренних, так и внешних) ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Открытость (расположенность к общению, обсуждению) ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Навыки наставничества, способность обучать других ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение выслушать других ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦Умение обосновать свою позицию и вести переговоры ¦ ¦
+—————————————————————-+———+
¦… ¦ ¦
L—————————————————————-+———

Примечание. Степень владения:

Н — необходимые знания (оценка 4 — 5);

Р — рекомендуемые знания (оценка 3 — 4);

О — поверхностные (ознакомительные) знания (оценка 1 — 2).

Библиографический список

1. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37 (ред. от 14.03.2011) // СПС КонсультантПлюс (режим доступа ограничен).
2. Рассадин В.В. Оплата труда по функциям управления: главный инженер // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. 2011. N 12. С. 28 — 34.
3. Профиль должности мастера эксплуатационного вагонного депо в РЖД // URL: doc.rzd.ru.

Л.В.Зудина

Главный редактор журнала

На основании чего проводят подбор и оценку персонала? Что является основанием для внедрения справедливых грейдов (ставок зароботных плат) в компании? Что используют в процессе развития персонала и при формировании кадрового резерва? Что является эталоном, с которым HR-отдел сравнивает потенциальных кандидатов, оценивая, подойдёт ли данный человек на данную позицию? Таким эталоном является профиль должности. И в этом смысле профиль должности является одним из фундаментальных инструментов HR-системы любой компании. В этой статье мы разберём данный инструмент. И дадим простую, понятную, удобную в работе, форму профиля должности.

Профиль должности: что в него входит и почему

Документ, который описывает саму должность, биографические требования, особенности корпоративной культуры, функционал и ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций данной должности называется профилем должности.

Давайте разберём каждый раздел:

Описание должности. Этот раздел включает в себя название и целевое назначение должности, название структурного подразделения, название руководителя и перечень подчинённых (если они есть у человека, занимающего данную должность).

Биографические требования. Здесь фиксируются требования к полу, возрасту, образованию и опыту работы. Понятно, что фиксируются в том случае, если они – есть.

Корпоративные ценности. Именно они и фиксируются в данном разделе. А ещё здесь фиксируются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы воплощать в жизнь особенности корпоративной культуры. Согласитесь, если клиентоориентированность является частью корпоративной культуры, то у кандидата на должность должны быть компетенции, с помощью которых клиентоориентированность воплощается в жизнь. Например, это могут быть такие компетенции, как «понимание потребностей клиентов» и «построение долгосрочных отношений». Соответственно, в разделе «Корпоративные ценности» указываются корпоративные компетенции.

Функциональные обязанности. В этом разделе фиксируется перечень функций, возложенных на сотрудника, занимающего данную позицию. И в этом же разделе указываются профессиональные ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций на данной должности. Если должность – управленческая, то в этом же разделе указываются управленческие компетенции – для управленческих функций. Так, например, управленческая функция «Планирование и контроль» потребует целого набора управленческих компетенций:
• Умение формулировать цели и задачи
• Умение распределять цели и задачи между подчинёнными
• Умение контролировать и оценивать результаты работы
• Навык предоставления обратной связи
• Умение выставлять приоритеты

И надо понимать, что в вашей компании этот набор может выглядеть иначе. Он может быть дополнен другими управленческими компетенциями. А какие-то, из указанных компетенций, в вашем случае могут отсутствовать.

Типовая форма профиля должности

Составные части профиля должности мы уже рассмотрели. Теперь давайте посмотрим на форму: как выглядит профиль должности визуально, как скомпонованы его разделы:

Пожалуй, отдельно стоит выделить в приведённой форме то, как в неё вплетена модель ключевых компетенций. Она пронизывает разделы «Корпоративные ценности», связывая ценности компании и особенности ее культуры с корпоративными компетенциями. И модель компетенций пронизывает раздел «Функциональные обязанности». Связывая управленческие и профессиональные функции с управленческими и профессиональными компетенциями.

Профиль должности: сфера применения

Профиль должности решает задачу стандартизации. Профиль должности фиксирует сами должности: их целевое назначение, функционал, обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции, другие требования к человеку, занимающему должность. Когда каждая должность формализована и зафиксирована в качестве стандарта, сразу решается несколько проблем. Во-первых, HR-отдел освобождается от необходимости «изобретать велосипед» (описывать должность) каждый раз, когда возникает потребность в подборе нового специалиста. Во-вторых, сами сотрудники получают чёткое описание своей должности, функциональных обязанностей и зон ответственности. В-третьих, наличие профиля позволяет оперативно доучить тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности (или к должности, на которую их планируется перевести). Либо заменить их теми, кто дотягивает.

Профиль должности позволяет решать следующие задачи:
1. Подобрать персонал. Именно на профиль опирается человек, занимающийся подбором персонала в компании, либо рекрутинговое агентство, выполняющее подбор специалистов для компании.
2. Оценить персонал. Благодаря модели компетенций и описанию функциональных обязанностей, входящим в профиль должности, компания получает возможность оценивать потенциал конкретного человека и его фактические результаты. Потенциал оценивают по наличию необходимых компетенций, и выполняет эту работу, как правило, HR-отдел. Результаты оценивают по фактической степени выполнения своих функций, и выполняет эту работу, как правило, непосредственный руководитель сотрудника.
3. Построить комплексную систему развития персонала. Благодаря модели компетенций и результатам оценки компетенций персонала, HR-отдел получает уникальную возможность выстроить целостную систему развития сотрудников, с учётом их индивидуальных потребностей.
4. Сформировать в компании кадровый резерв. Модель компетенций, результаты оценки персонала и система развития сотрудников позволяют сформировать в компании кадровый резерв. Кадровый резерв, в свою очередь, существенно снижает риски компании, связанные с человеческими ресурсами. И – обеспечивает платформу для системного развития компании.
5. Ликвидировать функциональные конфликты. Профиль должности позволяет «закрыть» вопрос того, кто и за что отвечает. Что, в свою очередь, позволяет погасить значительную часть конфликтов в компании ещё в зародыше.
6. Внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды). Чёткое описание функциональных обязанностей, модель компетенций и результаты оценки позволяют внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды, от англ. grade — ставка).

Внедрение профилей должностей

Для работы HR-отдела, профиль должности играет такую же роль, как наличие прайса, презентации и шаблона коммерческого предложения для отдела продаж. Соответственно, если в вашей компании профилей должности ещё нет, их стоит разработать. Иначе HR-отдел и сама компания будут постепенно накапливать определённые проблемы.

Кто должен разрабатывать профиль должности? Профиль должности может разработать либо HR-отдел, либо внешний провайдер – компания, имеющая экспертизу в сфере HR. Признаком такой экспертизы являются успешные проекты в сфере оценки и обучения персонала, разработки модели ключевых компетенций и опыт стратегических сессий. Ключевым фактором успешной разработки и внедрения профилей должности является участие высшего, среднего и линейного менеджмента в процессе разработки.

Процесс разработки профилей должностей включает в себя такие этапы:
1. Анализ корпоративной культуры компании. Выделение особенностей корпоративной культуры.
2. Анализ, разработка, формализация и утверждение функциональных обязанностей, границ ответственности, особенностей деятельности каждого сотрудника.
3. Разработка модели ключевых компетенций.
4. Формулирование биографических требований.
5. Создание, утверждение и внедрение профилей должности.

Внедрение профилей должностей неминуемо приведёт к созданию прозрачной картины того, кто и что делает, кто и за что отвечает. Естественно, возможно и очень вероятно сопротивление персонала. Чтобы избежать этого сопротивления, необходимо включить менеджмент организации в процесс разработки и утверждения документов, как-либо нормирующих деятельность их непосредственных подчинённых.

Резюме

Сотни и тысячи компаний работают без профилей должности. И даже получают прибыль. Но сказать, что они работают «прекрасно» — сложно. Сложно потому, что отсутствие профилей должности неизбежно будет вызывать функциональные конфликты, создавать трудности при подборе, оценке, обучении персонала, определении справедливых ставок заработных плат. Без модели ключевых компетенций, одного из основных элементов профиля должности, работа по формированию кадрового резерва будет затруднена либо вообще невозможна. Без этого же элемента невозможна объективная оценка персонала. Что, в свою очередь, превращает обучение персонала из системного процесса в рулетку.

С другой стороны, внедрение профилей должностей позволяет систематизировать работу HR-отдела, снизить затраты на подбор персонала, избавить компанию от периодичных функциональных и «зарплатных» конфликтов. Что, в свою очередь, позволяет запустить процесс системного развития бизнеса. Процесс, который, со стороны HR-отдела, включает в себя регулярную оценку и развитие сотрудников, осознанное воспитание талантов внутри компании и формирование кадрового резерва. Можно бесконечно наращивать склады, увеличивать ассортимент, оптимизировать издержки в разных отделах и процессах. Но если персонал не успевает развиваться, компанию будут регулярно сотрясать разнообразные проблемы. Проблемы, способные, в том числе, уничтожить бизнес. Развитие компании будет уверенным, спокойным и стабильным только тогда, когда HR-отдел сможет обеспечить скорость системного развития персонала чуть более высокую, чем скорость роста самой компании.

Дмитрий Малюта
Владелец сайта ResultativeSMM.com.

профиль должности

Организационная структура управления АТП

Организационная структура управления предприятием в зна­чительной мере зависит от списочного состава автопарка, его назначения, вида выполняемых услуг и т.д.

Организационная структура управления крупным и средним АТП может включать:

— экономическую;

— коммерческую;

— техничес­кую;

— хозяйственную службы.

В состав экономической службы входят планово-экономичес­кой отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия.

Плановый отдел организует разработку перспективных и те­кущих планов производственно-хозяйственной и финансовой де­ятельности предприятия, привлекая для этого работников дру­гих отделов и служб, а также производственных подразделений; доводит планы до исполнителей; организует статистический учет и контроль, составляет отчеты; проводит анализ выполнения плана; разрабатывает предложения по устранению причин недостатков в работе АТП и обеспечению выполнения плановых заданий; уча­ствует в составлении плана повышения эффективности производ­ства и контроля за его выполнением; определяет экономическую эффективность оргтехмероприятий.

Отдел труда и зарплаты разрабатывает предложения по улуч­шению организации труда водителей, ремонтных и вспомогатель­ных рабочих; совершенствует системы оплаты труда и премиро­вания отдельных категорий работников; организует нормирование труда; определяет нормы выработки и расценки; оказывает по­мощь руководству в организации соревнования; проводит рабо­ту по подготовке коллективных договоров со стороны админис­трации и контролю за их выполнением.

Бухгалтерия организует финансовую работу на предприятии; проводит учет наличия средств; контролирует их сохранность и расходование; проверяет финансовое состояние предприятия; организует расчеты с клиентурой, поставщиками, финансово-кредитными отделами.

Коммерческая служба выполняет маркетинговую работу и орга­низует процесс перевозок грузов и пассажиров. Задачей этой службы на грузовых АТП является получение прибыли путем своевременного выполнения транспортных услуг для каждого заказчика и эффективное использование транспорта. На пасса­жирских АТП коммерческая служба должна стремиться к пол­ному удовлетворению нужд населения в автобусных и таксомо­торных перевозках.

На коммерческого директора и его аппарат возлагаются обя­занности по эффективной продаже автотранспортных услуг. В его компетентность входят контроль за систематическим отслежи­ванием состояния внешней среды АТП, комплексный анализ, исследование и прогнозирование рынка автотранспортных услуг. Коммерческий директор формирует и проводит в жизнь страте­гию маркетинга, в повседневной работе он уделяет большое вни­мание вопросам правового и экономического характера.

Маркетинговая работа на грузовых АТП осуществляется не­посредственно отделом (группой) маркетинга. В рамках этой работы, в частности, решаются следующие вопросы: анализ рынка транспортных услуг и состояния конкуренции, отслеживание текущих изменений рыночной конъюнктуры, разработка меро­приятий по привлечению новых клиентов (заказчиков услуг), за­ключение договоров на выполнение услуг, разработка предло­жений по диверсификации услуг и др.

Процессом перевозки занимается отдел эксплуатации, который принимает заявки, составляет оперативные планы перевозок, раз­рабатывает графики движения, выпуска и возврата автомобилей, разрабатывает мероприятия по улучшению использования подвиж­ного состава, выписывает путевые листы, осуществляет контроль за выпуском автомобилей на линию, принимает от водителей путевые листы и другие документы (товарно-транспортные на­кладные, справки и др.), ведет ежедневный учет выполнения работы по каждому автомобилю и в целом по АТП, составляет сменно-суточный отчет о работе автопарка.

В обязанности расчетного отдела входят таксировка товарно-транспортных документов и контроль за их правильным оформ­лением, выписка счетов за оказание услуг клиентам, расчет штра­фов за сверхнормативный простой автомобилей, розыск утрачен­ных грузов по товарно-транспортным документам.

В ведении начальников колонн (отрядов) будут находиться следующие вопросы: осуществление оперативно-технического руководства, организация правильного хранения и эксплуатации подвижного состава отрядов, осуществление подбора и расста­новки водителей, ведение личных карточек водителей, контроль за водителями, привлеченными к ремонту автомобилей, и води­телями на линии.

Техническая служба АТП комплексного типа организует ра­боту по поддержанию транспортных средств в технически исправ­ном состоянии, развивая для этого производственную базу и осуществляя материально-техническое снабжение. Функции тех­нической службы: организация технической подготовки подвиж­ного состава; оперативное планирование ТО и TP подвижного состава, автошин; организация указанных работ и контроль; проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, шинам и другим производственным фондам; организа­ция МТС, хранение, выдача и учета топлива, запчастей; изуче­ние и распространение передового опыта; разработка и реали­зация организационно-технических мероприятий.

Хозяйственная служба осуществляет эксплуатацию, содержа­ние и ремонт зданий на территории АТП.

Отдел кадров осуществляет прием, увольнение и ведение лич­ных дел персонала предприятия, следит за продвижением работ­ников по службе.

Конечная цель предприятия будет достигнута только в том случае, если менеджер будет четко знать свои должностные обя­занности. С этой целью на каждом предприятии разрабатываются должностные инструкции каждого работника аппарата управле­ния, которые утверждаются руководителем этого предприятия.

В каждой должностной инструкции должны быть следующие разделы: общие положения, функции, должностные обязаннос­ти, права, ответственность.

В общих положениях указываются:

• кем работник назначается на должность и освобождается от нее;

• каким требованиям должен удовлетворять кандидат на со­ответствующую должность (образование, стаж работы на ав­томобильном транспорте и др.);

• что он должен знать;

• какими нормативными документами руководствуется (ус­тавом предприятия, должностной инструкцией, иными до­кументами);

• кому подотчётен (например, учредителям предприятия, ру­ководителю и др.);

• кто исполняет обязанности работника во время его отсут­ствия (отпуска, болезни).

Следует отметить, что основные объекты производственно-хозяйственной деятельности, по существу, сохраняются на всех АТП независимо от их размеров. Поэтому и функции управле­ния на малых предприятиях остаются, но их реализация осуще­ствляется в упрощенном виде. На малых предприятиях широко применяется совмещение управленческих функций одним работ­ником, поэтому для таких предприятий практически невозможно разработать типовую структуру организации управления. Кста­ти, как утверждают специалисты, на малых предприятиях нет необходимости в наличии формализованной структуры управ­ления. Это соответствует положениям современной теории уп­равления, согласно которым при численности работающих до 10—20 человек нет необходимости в создании формализованной структуры управления.

Благодаря небольшой численности работников на малых пред­приятиях применяются упрощенные организационные структуры, что способствует отсутствию бюрократизма. В то же время здесь имеет место мощная мотивация к труду, возникающая на осно­ве появления у всех работников «чувства хозяина». Наемные работники осознают непосредственную зависимость между ка­чеством своего труда, результатами хозяйственной деятельнос­ти и своим материальным благополучием.