Система бюджетирования в банке

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

  • Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
  • Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
  • Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
  • Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
  • Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
  • Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
  • Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
  • Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
  • Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
  • Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
  • Мотивация наёмного персонала в достижении высоких результатов для целей организации;
  • Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

  • Увеличение экономических показателей предприятия. Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
  • Оценка результативности деятельности компании. Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
  • Постановка планов на основе текущих показателей. Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
  • Обоснование произведённых расходов. Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
  • Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов. Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
  • Минимизация потенциальных рисков. Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
  • Оценка деятельности персонала. Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
  • Установление коммуникационной среды внутри компании. Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
  • Координация между отделами компании. Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
  • Обучение персонала и повышение квалификации. Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

  • Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
  • По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
  • Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
  • Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
  • Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
  • Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
  • Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

  • Планирование. На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
  • Реализация. Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
  • Завершение. Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

  • Операционный бюджет;
  • Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

  • Доход от производства;
  • Прибыль от продажи товаров, услуг:
  • Затраты на сырьё;
  • Оплата заработка служащих;
  • Амортизация;
  • Оплата налогов;
  • Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

  • Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
  • Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
  • Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
  • Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

  • Снизу вверх. В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
  • Сверху вниз. Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
  • Объединённый. Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

  1. Изучение спроса на товары/услуги компании. Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
  2. Учет коммерческих расходов. Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
  3. Составляется бюджет производственного процесса. Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
  4. Вносятся управленческие расходы. Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
  5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса. Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
  6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании. Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

Если осуществлять сверку по коротким периодам в течение одного года, можно своевременно производить корректировку данных, что позволит избежать многих ошибок.

Бюджетирование в банках: практический подход

По сравнению с другими отраслями экономики кругооборот оборотного капитала (финансовый цикл) и основного капитала (инвестиционный цикл) в промышленности имеет свои особенности, которые определяют основы бюджетирования деятельности промышленной компании, что предполагает особенную структуру составляемого бюджета.

Особенность финансового цикла в промышленности — наличие стадии производства, то есть трансформации материальных и трудовых ресурсов в готовую продукцию. Это предполагает усложненную по сравнению с другими отраслями экономики систему планирования затрат для промышленной компании в силу наличия производственного этапа. Например, в торговле основная часть затрат — это операционные издержки, которые определяются общими условиями поддержания бизнеса (наличие офисного помещения, административного персонала и пр.). В промышленности все гораздо сложнее: на промышленном предприятии большую долю затрат занимают прямые производственные и общепроизводственные затраты. Здесь на производственной стадии происходит качественное изменение входящих материальных ресурсов, то есть величина «исходящих» потоков определяется не только рыночной, но и внутренней производственной политикой предприятия.

Ликвидность промышленного предприятия по сравнению с банковской или розничной сферами ниже по причине отсутствия возможности быстро и безболезненно преобразовать в денежные или эквивалентные средства вложения в производство конкретного вида продукции, закупленные материалы, или незавершенную продукцию.

Производственный учет и планирование определяют специфику и усложненность бюджетного процесса в промышленности по сравнению с другими отраслями экономики.

Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла. В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени унифицирован и направлен на поддержание или развитие бизнеса, в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована. Здесь существует тесная связь не просто между прибыльностью бизнеса в целом и окупаемостью инвестиций, но и между прибыльностью конкретных видов продукции и окупаемостью конкретных инвестиций в производство данных видов продукции.

Таким образом, наличие стадии производства и, как следствие, производственного учета и планирования является той основополагающей особенностью, которая определяет всю технологию бюджетного процесса на промышленном предприятии.

Структура бюджета промышленного предприятия

Несмотря на то, что структура бюджета уникальна для каждого предприятия, можно спроектировать типичную, характерную в общем виде для многих промышленных предприятий модель бюджетирования.

Классическая структура сводного бюджета промышленного предприятия хорошо известна из теоретических положений бюджетной концепции, поэтому приведем наиболее распространненную модель без учета специфических особенностей конкретного предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Классическая структура системы бюджетов промышленного предприятия

Эти бюджеты составляются на определенный период (обычно год с разнесением по месяцам) либо на производственный цикл (для строительных компаний).

Инвестиционная программа, на которую опирается Инвестиционный бюджет, предполагает как закупку замещаемого оборудования, направленного на поддержание производственных мощностей, так и долгосрочные проекты модернизации и расширения производства. Первую часть капитальных расходов обычно целиком включают в годовой Инвестиционный бюджет, в то время как с долгосрочными программами возникает сложность, заключающаяся во временной продолжительности исполнения инвестиционного проекта. Решить проблему разбиения инвестиций долгосрочного проекта в соответствии с бюджетными периодами и таким образом включить часть капитальных вложений в годовой Инвестиционный бюджет помогает долгосрочный Бюджет развития. Крупные промышленные предприятия зачастую могут себе позволить содержать отдел развития и окупать затраты на него в силу объемов планируемых инвестиций, в то время как более скромные по масштабам компании обходятся без него, силами уже имеющегося персонала. По этой причине страдает качество оценки исполнения в бюджетируемом году инвестиционного проекта как в физическом выражении, так и в денежном.

Пример 1

Промышленное предприятие предполагает инвестиции в проект возведения нового современного складского комплекса в течение четырех лет. Объем инвестиций составляет 1,5 млрд руб. Собственная оценка предприятием капитальных вложений в первый год реализации проекта составила 228 млн руб., что и было заложено в годовой Инвестиционный бюджет. Но по мере реализации проекта выяснилось, что расходы на утверждение и согласование проектной документации были недооценены по причине отсутствия квалифицированных менеджеров по развитию и оценщиков в штате компании. Вложенные в первый год проекта инвестиции фактически составили 470 млн руб., что потребовало привлечения банковского кредита и в итоге серьезно повлияло на отклонение размера фактической кредиторской задолженности от бюджетной, а также повлекло выплату процентов за пользование кредитом.

Денежными поступлениями Бюджета движения денежных средств (БДДС) в основном выступают доходы от реализованной продукции. В связи с этим составляется Бюджет дебиторской задолженности контрагентов. Симметрично для прогноза оттока денежных средств формируется Бюджет кредиторской задолженности предприятия. Также при необходимости (а для промышленных предприятий эта необходимость возникает регулярно) прорабатывается Кредитный план, где фиксируется потребность предприятия в заемных средствах и их возврат.

Определение структуры финансовой ответственности за составление бюджетной модели и ее исполнение

Перед разработкой бюджетной модели на любом промышленном предприятии первоначально возникает вопрос об ответственности руководителей подразделений за выполнение бюджетных экономических показателей, то есть так называемое распределение финансовой ответственности. Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО) устоялась и является типичной для построения системы бюджетирования. В общем виде ее можно изобразить так, как представлено на рис. 2.

Рис. 2. Классическая структура финансовой ответственности на промышленном предприятии

Наиболее сложной организационной проблемой представляется взаимодействие финансовой службы с другими подразделениями в процессе бюджетирования. Несмотря на распределение ответственности за бюджетные показатели, многие департаменты предприятия не желают обременять себя подобной нагрузкой и стараются интерпретировать те или иные события, влияющие на экономические индикаторы компании, как находящиеся вне зоны их управления, а следовательно, и вне зоны ответственности. Финансовая служба зачастую находится между двух огней: с одной стороны, она под прессом менеджмента, для которого структурно вся ответственность определена и необходимо лишь рассчитать бюджетные показатели, а с другой — сталкивается с нежеланием ответственных подразделений представлять информацию для расчета бюджета, так как последние уклоняются от возлагаемой за показатели ответственности. К сожалению, уникального средства здесь нет, но из применяемых решений можно отметить использование административного ресурса в первую очередь (обращение к менеджменту как к третейскому судье) либо выделение неконтролируемых руководителем ЦФО затрат в Центр финансового учета (ЦФУ) лишь с учетной функцией в рамках этого же ЦФО.

Пример 2

На металлургическом заводе в рамках разработки маркетинговой программы по узнаванию бренда было принято управленческое решение производить высококачественную деталь для грузовых автомобилей. Эта деталь в рекламных целях безвозмездно предоставлялась грузовым автомобилям, участвующим в ралли, что приносило маркетинговые дивиденды металлургическому заводу. Но коммерческий директор регулярно вынужден был отчитываться за недовыполнение плана продаж, перерасход бюджета транспортных расходов и сниженный показатель средней цены продажи данной детали (в натуральном выражении деталей производилось больше, чем в бюджете, так как маркетинговые потребности не закладывались).

В итоге поставка детали была выведена в отдельный ЦФУ в рамках центра доходов, так как воздействовать на условия реализации автодетали коммерческий директор не мог, следовательно, возлагать на него ответственность за спускаемые сверху показатели было несправедливо.

При составлении бюджета предприятия часто выявляется еще одна проблема: финансовая служба, не имея на то ресурсов (либо временных, либо трудовых), возлагает всю ответственность за определение бюджетных показателей и расчет их значений на себя, что в итоге ведет к конфликтам и отторжению руководителями ЦФО калькуляций индикаторов. Очень важно, чтобы бюджетный процесс охватывал все ответственные структурные подразделения предприятия и разрабатывался в тесном взаимодействии со всеми затрагиваемыми отделами. Этот подход экономит затраченное время на подготовку бюджета и повышает ответственность ЦФО за счет сопричастности.

Основные факторы и параметры, влияющие на структуру бюджета

Рано или поздно на определенной стадии развития любой экономический агент сталкивается с проблемой необходимости постановки бюджетирования на предприятии, то есть планирования экономической деятельности в стоимостном и натуральном выражении в рамках установленного временного отрезка. Что же определяет формат и структуру бюджета, которые становится уникальным для каждого промышленного предприятия? Рассмотрим основные факторы, воздействующие на модель бюджетирования:

  • соответствие показателей бюджета стратегическим целям. Нередко встречается ситуация, в которой стратегическим планированием занимается подразделение предприятия, не связанное с финансовой службой, готовящей годовой бюджет компании. В таком случае две бюджетные модели, одна годовая, а другая долгосрочная живут отдельной друг от друга жизнью и не приносят предполагаемую пользу собственникам предприятия и топ-менеджменту. Либо же определение стратегических целей вообще исключено из деятельности предприятия как класс. В обоих случаях состоянию предприятия в перспективе угрожает неустойчивость, так как мало кто представляет, в каком направлении происходит неконтролируемое развитие компании;
  • вид деятельности промышленного предприятия. Тип производственной деятельности накладывает определенные ограничения и требования к технологии процесса бюджетирования. В первую очередь виды производства и отгрузки влияют на методологию бухгалтерского учета затрат (позаказный, попередельный, попроцессный или комбинированный). Так, если торговая компания просто по определению использует позаказный метод учета, то в промышленности в рамках одной компании могут одновременно присутствовать два и более методов ведения учета. Например, в вертикально интегрированной нефтяной компании одновременно ведется учет добычи сырой нефти попроцессным (простым) способом, при переработке в нефтепродукты используется попередельный метод учета, а при сбыте нефтепродуктов — позаказный метод учета.

В производственной сфере, где большая часть затрат является именно переменной (условно-переменной), бюджеты центров затрат (например, производственного блока) разумно разрабатывать при помощи гибких расчетных плановых затрат. Этой цели служит так называемый гибкий бюджет. Он обеспечивает пользователей прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.

Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем производства. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:

TC = VCunit × Q + FC,

где TC — общие издержки (переменные + постоянные);

VCunit — переменные затраты на единицу продукции;

Q — объем производства;

FC — бюджетные постоянные затраты;

  • требования менеджмента и собственников предприятия к раскрытию информации. В силу тесной связи бюджетирования и управленческого учета необходима унификация форматов представляемой аналитической информации по этим двум направлениям. В этом случае менеджмент спускает «сверху» требования к детализации как бюджета, так и форматов управленческого учета. К примеру, может быть затребовано отдельное составление бюджета НИОКР для наукоемких предприятий или предоставление отдельного плана дебиторской задолженности с выделением прогноза сомнительной дебиторской задолженности, что небесполезно в нынешних экономических условиях.

При определении требований к раскрытию бюджетной информации важно избежать ошибки, часто допускаемой менеджментом или собственниками, — приоритета Бюджета движения денежных средств (БДДС) над остальными бюджетами первого уровня.

Пример 3

Предприятие Х при постановке системы бюджетирования выделило в качестве основной задачи прозрачность движения денежных потоков для менеджмента и собственников компании и максимизацию разницы между входящим денежным потоком (доходы) и исходящим (расходы). В итоге в конце года на расчетных счетах компании наличествовала весомая сумма, ставшая результатом работы коммерческого отдела, перешедшего на работу с заказами по предоплате, и максимальной задержки оплаты текущих расходов. В то же время Бюджет доходов и расходов демонстрировал величину чистой прибыли, стремящуюся к нулю.

Безусловно, контроль БДДС в течение операционной деятельности чрезвычайно важен при управлении компанией, но при чрезмерном упоре на cash-flow теряется важность оценки экономических результатов хозяйственной деятельности предприятия, где основной целью должна быть максимизация прибыли, то есть рост стоимости предприятия, за счет оптимизации расходов и увеличения доходов. Роль бюджета превращается в подвид казначейской функции;

  • размер предприятия и система управления (организация бизнес-процессов).Масштаб предприятия также играет роль базового фактора при определении структуры бюджета. В крупных организациях с разветвленной организационной структурой целесообразно создание некоторых вспомогательных бюджетов, не распространенных на малых предприятиях в силу незначительности планируемых затрат. Это может быть уже упомянутый выше Бюджет НИОКР или, например, Бюджет налогов, Бюджет текущих ремонтов. Подобная детализация процесса бюджетирования вытекает из наличия более разнообразных видов операционной деятельности в крупных компаниях, важность которых необходимо показать пользователям информации. На промышленных предприятиях с холдинговой структурой схема бюджета превращается во многоступечатую, в которой каждая ступень (предприятие холдинга) может состоять из уровней операционного, финансового и инвестиционного бюджетов и в дальнейшем распадаться на вспомогательные бюджеты 2-го, 3-го и последующих уровней.

В некоторых промышленных компаниях менеджмент или собственники предпочитают устанавливать задачи и затем опираться на эти ориентиры при управлении операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью. К примеру, при системе управления «сверху вниз» (где подчиненные бюджеты выводятся из соответствующих вышестоящих бюджетов) менеджмент требует отражения в бюджете сокращения производственной себестоимости или роста продаж. Соответственно, финансовая служба производит калькуляции, направленные на достижение целевых показателей, требуемых менеджментом. Но спущенные сверху показатели могут оказаться недостижимыми для компании в силу разного рода ограничений (как экономического, так и неэкономического характера). При системе управления, построенной на принципе «снизу вверх» (где вышестоящие бюджеты обобщают результаты планирования на нижних уровнях бюджетирования) финансовая служба представляет на рассмотрение менеджменту бюджетные показатели, основанные на результатах предыдущего периода с применением различных коэффициентов роста бизнеса, одобренной программы оптимизации затрат, прогнозируемого расширения клиентской базы и т. д. Эти два принципиально разных подхода имеют как минусы, так и плюсы. Но в российской практике, тяготеющей к авторитарному стилю управления, больше распространен принцип «сверху вниз», то есть менеджмент или акционеры в нормативном порядке пытаются воздействовать на экономическую деятельность предприятия, что напоминает ушедшую советскую плановую экономику. Наиболее сбалансированных результатов можно добиться при применении комбинированного подхода (метод встречного потока с началом «сверху вниз»);

  • спросо- или ресурсоориентированное промышленное предприятие. Большинство компаний зависимо от объема рыночного спроса на выпускаемую продукцию. Соответственно, во главу угла при составлении бюджета ставится Бюджет продаж, который становится отправной точкой бюджетного процесса, задает параметры для Бюджета производства и для дальнейших этапов. На ненасыщенных рынках предприятия сталкиваются с лимитированным объемом ресурсов и материалов, используемых при производстве, или же с ограничениями собственных производственных мощностей. Чаще такая ситуация встречается при создании искусственных ресурсных ограничений для компаний или их ассоциаций. Примером могут служить компании — переработчики нефти, контрагенты стран ОПЕК, ограниченные квотами на объемы поставляемой нефти, или покупатели алмазов у компании De Beers, установившей монополию на закупку добываемых алмазов и контролирующей таким образом объем предложения бриллиантов на мировом рынке. В такой ситуации превалирующее значание в структуре бюджета имеет Бюджет закупок, из которого калькулируются Бюджет производства, Бюджет продаж и все дальнейшие итерации.

Также ресурсоограничением признается человеческий капитал, то есть квалификация персонала промышленного предприятия. Менеджмент или собственники предприятия не способны принудить к исполнению замыслов, например, по модернизации производства или внедрению системы управленческого учета в компании, если персонал не обладает специфическими профессиональными навыками. И даже эффективная система мотивации персонала здесь не в силах будет помочь. Поэтому нет смысла включать в бюджет статью затрат на внедрение системы автоматизации бухгалтерского учета без наличия или привлечения специалистов, разбирающихся в системе, и обученного персонала предприятия, который станет непосредственным техническим исполнителем замыслов.

По некоторым оценкам, руководящие работники посвящают 10–20 % рабочего времени планированию и бюджетированию, а финансовые контроллеры — 50 %. Среди причин такого серьезного задействования ресурсов можно назвать чрезмерно высокий уровень детализации, сложность исполнения, недостаточное использование информационных технологий, неэффективное координорование и согласование планов. Поэтому многим российским предприятиям необходимо бороться за снижение затрат на бюджетирование и планирование посредством устранения вышеуказанных недостатков, а также с помощью нахождения оптимального соотношения экономической целесообразности, то есть пользы, извлекаемой из бюджетной информации, и затрат, связанных с ее подготовкой.

В завершение хотелось бы отметить, что бюджет не должен быть ни догмой, ни ненужным документом, чтобы не возникало двух крайностей: либо в компании составляется бюджет, он принимается и утверждается руководством, а затем все благополучно забывают о его существовании, либо, наоборот, бюджет принят, и любое отклонение от бюджетного показателя рассматривается как преступление. Бюджет — это инструмент управления и контроля, призванный удовлетворять информационные запросы менеджмента или собственников, способствовать выявлению «узких» мест в хозяйственной деятельности предприятия и поиску эффективных решений для их устранения, а также повышать мотивацию.

Роль и значение разнообразных видов планирования в современной теории банковского менеджмента

Таблица 1

Система планирования в современном коммерческом банке

Уровень

планирования

Виды

планирования

Планы

1-й уровень

Стратегическое планиро­вание

Установка целей Планирование програм­мы и потенциала

Цели

Стратегии

2-й уровень

Тактическое планирова­ние

Бизнес-планирование Организационное плани­рование

Бизнес-план План мероприятий

3-й уровень

Финансовое планирова­ние

Планирование портфеля активов, пассивов и ус­луг

Планирование доходов и расходов

Расчетный баланс и портфель услуг

Бюджет

Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммер­ческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом . Это многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сфе­ру, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс плани­рования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет пока­зать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также опера­тивных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитному, инвестиционному, депо­зитному, процентному, кадровому и т.д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах.

Стратегическое планирование как сущностная составная часть процесса стратегического менеджмента банковской деятельности

Из теории известно, что стратегическое управление и планирование представляют собой управ­ленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирова­ния. Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, при­умножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций .

Процесс стратегического управления и планирования следует рассматривать в отношении трех иерархических уровней .

  1. Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегический прогноз, посредст­вом которого в будущем будет осуществляться общее руководство и определяться направление дея­тельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне прини­мать решения будут совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).
  2. Уровень подразделений. На этом уровне реализуются стержневые стратегии, которые нацеле­ны на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это дости­гается путем определения:

— целевых групп и их потребностей;

— набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

— географического охвата;

— ключевых факторов успеха;

— цели бизнеса;

— средства измерения достижения целей.

Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным ме­жду собой подразделениям банка. Создается набор методик, инструкций и других документов, рег­ламентирующий функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои ис­ключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подраз­делений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Сущностной составной частью процесса стратегического менеджмента банковской деятельности является стратегическое планирование. Его результатом должны являться подготовка предложений по установлению долгосрочных целей и выработка проектов планов текущей деятельности, направ­ленных на их достижение .

Само по себе стратегическое планирование не обеспечивает успеха банка. Даже при великолеп­но разработанной стратегии банк может постигнуть неудача в результате просчетов в действиях по организации, мотивации и контролю. Оно способствует строгой координации усилий, предприни­маемых банком, требует четкой постановки задачи и политических установок, обеспечивает единство общей цели внутри организации.

Стратегический план должен содержать развернутое описание намечаемых мероприятий и сро­ков их осуществления, а также ожидаемых последствий (в том числе предполагаемый размер различ­ных показателей финансовой деятельности) в результате выполнения действий, предусмотренных планом.

Компонентами стратегического плана являются задача, цели, диагноз исходного положения рынка, оценка факторов, влияющих на стратегию банка, оценка рисков и возможностей, стратегия развития хозяйственного портфеля, стратегические изменения в регулируемых факторах, оценка фи­нансовых результатов .

Задача (миссия) банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых ме­роприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их дея­тельности.

Цели представляют собой расшифровку задач и характеризуются измеримостью и конкрет­ностью. Цели могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (на­пример: ROI — рентабельность инвестиций, ROА — рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество.

Диагноз исходного положения рынка должен отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк.

Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. В плане должна содержаться объек­тивная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только имея базу сравнения, в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества оказываемых услуг и их цен.

Оценка рисков и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать.

Стратегия развития хозяйственного портфеля. Для каждого участка рынка, где действует банк, определяется направление вложения средств. Стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто. В развитие планов действий разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

Оценка финансовых результатов. Это возможный результат деятельности банка за год, выра­женный в стоимостной оценке.

Стратегический план детализируется в разрезе каждого организационного уровня банка. Суще­ствует своего рода 3 уровня планирования: корпоративный, уровень подразделений и уровень ры­ночного сегмента.

Отправной точкой стратегического планирования служат особенности рыночного сегмента. Од­нако все уровни тесно взаимосвязаны, и какие-либо изменения на любом из них сразу же сказывают­ся и на других.

Базис обоснованного стратегического планирования

Чтобы резюмировать базис обоснованного стратегического планирования, нужно различать сле­дующие факторы, необходимые для эффективного стратегического планирования :

  1. Поручение. Менеджерам высшего звена поручено реализовать стратегию. Она не будет успешной, если принята только потому, что это модно, или если плановый отдел пытается внести ее без подробного обоснования и поддержки директора.
  2. Метод планирования. Для планирования должен быть выбран соответствующий метод. Он должен учитывать величину организации и среду ее окружения. Например, в семейном бизнесе или в маленькой организации, управляемой одним человеком, основные стратегические решения и планы, вероятно, будут приниматься этим человеком. По всей видимости, они будут основаны на опыте и оценке, а не на подробном анализе.

Некоторые компании предпочитают кое-как довести дело до конца или адаптироваться к новым условиям по мере их возникновения. Но банки не могут позволить себе этого. Они должны состав­лять планы на много лет вперед, независимо от своей величины и сложности показателей, и выбирать более правильную модель планирования.

3. Гибкость. Чтобы реагировать на бурные изменения внешнего окружения современного биз­неса, модель планирования принимает в расчет неожиданные проявления, и она достаточно гибка, чтобы совладать с ними. Некоторые компании разрабатывают планы сразу по трем «сценариям», ко­торые оценивают три возможных прогноза на будущее.

Каждый из этих прогнозов оценивается, а соответствующий сценарий выбирается исходя из то­го, как развертываются события. Например, если перспективы экономического роста становятся бо­лее благоприятными, то реалистический сценарий заменяют оптимистическим, и наоборот, пессими­стическим, если ситуация нестабильна.

4. Информация. Планирование должно основываться на достоверных фактах, для подготовки планов должна быть полностью предоставлена необходимая информация. Многие организации рабо­тают с доступной информацией, которая используется для текущих операций или контрольных функций, но она совершенно не нужна для планирования.

5. Участие. Менеджеры всех уровней должны принимать активное участие в планировании, — и когда выдвигаются идеи для составления плана, и когда стратегические планы переходят в практиче­ские действия.

6. Инструментарий менеджмента. Процесс планирования должен быть рассмотрен как инст­рументарий менеджмента. Он не должен замыкаться на себе.

7. Оценка. Ценность плана всегда должна превышать затраты на его разработку.

Сущность и организация финансового планирования в банке

Финансовое планирование сводится к оценке финансовых результатов, ожидаемых при выпол­нении того или иного варианта бизнес-плана или текущего плана, и построению прогнозного баланса банка .

Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей: плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана дохо­дов и расходов (бюджета) — с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функ­ции коммерческого банка .

Основная задача управления финансами — через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска про­водимых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, явля­ется организация четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками, которые имеют временные характеристики. Различные временные диапазоны требуют различных подходов и методов анализа и прогноза. Можно разделить все риски на три временных интервала (табл. 2).

Таблица 2

Типы рисков в зависимости от временного интервала

Временный рисковый период

Типы рисков

Особенности анализа

Краткосрочный (до 1 месяца) риск

Риск потери мгновенной ликвидности Текущий процентный и валютный риски Кредитный риск

Оценка высокочастотных коле­баний исследуемых параметров

Среднесрочный

(от 1 месяца до 1 года) риск

Риск снижения достаточности капитала Риск потери среднесрочной ликвидности Среднесрочный процентный и курсовой риски; кредитный риск

Выявление и оценка средне­срочных тенденций (трендов)

Долгосрочный (свыше 1 года) риск

Риск снижения достаточности капитала Долгосрочный процентный и валютный риски

Кредитный риск

Использование в анализе дан­ных о динамике макроэкономи­ческих показателей внешней среды

При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами к стратегическому (средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе не­обходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и регулированию областей деятельно­сти банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.

Бизнес-планирование и построение бюджета подразделений банка

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель кото­рых — изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложивших­ся организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Составляя бизнес-план, необходимо придерживаться следующих принципов:

1) глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон;

2) выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшения расходов;

3) четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда;

4) оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом;

5) использование в планировании многовариантного подхода.

Разработка бизнес-плана включает в себя четыре основных этапа .

I этап. Анализ ситуации в регионе (экономической, демографической, конкурентной), в которой банку предстоит работать в планируемом периоде.

II этап. Анализ позиций банка на региональном финансовом рынке, изучение преимуществ и слабых сторон банка, влияющих на его рыночную позицию, в том числе имеющихся и потенциаль­ных внутренних ресурсов (кадровых, материально-технических, программно-информационных), ко­торые необходимо задействовать для реализации бизнес-плана.

III этап. Собственно планирование: на основе проведенного анализа ситуации в регионе, изуче­ния места банка на рынке, анализа внутрибанковского потенциала проводятся формулировка рыноч­ных и внутренних задач банка на предстоящий год и планирование контрольных показателей бизнес- плана.

К рыночным задачам относятся увеличение или сохранение позиций на местном рынке тех или иных финансовых продуктов или услуг, достижение к концу года конкретных объемов активных и пассивных операций, сопровождающихся повышением их качества, формирование универсального конкурентного спектра услуг, в том числе выход на местный рынок с конкретными новыми услугами, стремление к имиджу лидера, имеющего устойчивый образ лучшего поставщика определенных фи­нансовых продуктов или самого надежного партнера в регионе. К внутренним задачам банка отно­сятся достижение определенного уровня установленных контрольных показателей деятельности бан­ка, поддержание определенного уровня ликвидности операций, реструктуризация активов и пассивов, развитие внутренних ресурсов банка.

Финансовое планирование в коммерческом банке

Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств банка для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.1

Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.

Примером сочетания перспективного, текущего и оперативного планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в экономически развитых странах при создании нового направления деятельности либо создания нового структурного подразделения банка. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку как показывает практика, плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования или привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании новой программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению банком, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес- плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства и продолжения процесса воспроизводства.

Руководство банком все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации плана, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое.

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность банка в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы банка группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) банка.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика. Такие решение определяют деятельность банка на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализированности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном в банковском менеджменте используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни банка события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, в каждом конкретном банке необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.

Процесс финансового планирования, таким образом, следует начинать именно с анализа возможных альтернатив поведения каждого клиента и их групп в будущем с учетом особенностей взаимоотношений банка с отдельными клиентами и возможных мер ценовой дискриминации. Именно денежные поступления от многочисленных клиентов коммерческого банка формируют доходы от реализации им банковских продуктов (услуг). В то же время каждый клиент является объектом осуществления коммерческим банком конкретных прямых издержек, уровень и структура которых определяется объемом и структурой операций клиента. Так, представление о потребностях клиентов в кредитных и депозитных услугах в планируемом периоде должно являться основой формирования плана портфеля активов и пассивов коммерческого банка с учетом срочности их структуры.

Отдельный банковский продукт (услуга) реализуется множеству клиентов, и данные о возможных объемах их реализации, полученные на предшествующем этапе финансового планирования (при формировании бюджетов клиентов), служат основой расчета точки безубыточности для этого продукта, планирования объема доходов от реализации и определения возможных направлений изменения тарифов. Расходную часть бюджета банковского продукта составляет совокупность прямых расходов, осуществляемых банком для обеспечения производства и реализации данного продукта отдельным клиентам. Для бюджета банковского продукта как более сложной бюджетной единицы присущи некоторые прямые расходы, которые не являются таковыми для бюджета клиента, то есть банковскому продукту можно соотнести издержки, не соотносимые однозначно отдельному клиенту.

Особенности функционирования коммерческих банков в отличие от многопродуктовых промышленных предприятий подразумевают, что не все банковские продукты и услуги являются прибыльными, но их производство необходимо для обеспечения комплексного обслуживания клиентуры. В связи с этим чрезвычайно важно, чтобы руководство банка жестко контролировало набор нерентабельных услуг и финансовый результат по ним. Автор утверждает, что убыточных банковских продуктов быть не должно, допускается наличие только планово-убыточных.

Калькуляция прямой себестоимости банковских продуктов с определением нормы их рентабельности служит базой для формирования экономически обоснованных тарифов па них, что сегодня является одной из первостепенных задач российских коммерческих банков.

Формирование бюджетов банковских продуктов и учет расходов по местам их возникновения позволит коммерческим банкам решить и такой актуальнейший вопрос как: во сколько обходится обслуживание неработающего счета клиента. Затраты на формирование отчетности, переписку с государственными органами и самими клиентами, ведение картотек существенны. Закрытие длительно неработающих бесперспективных счетов, незамедлительное формирование и проведение тарифной политики, создающей преграду притоку в банк невыгодных клиентов впредь, является мощным источником повышения прибыльности работы банков.

В связи с важностью проблемы рентабельности кредитных услуг разрабатывается модель ценообразования в отношении ссуд, при которой процент (то есть цена кредита) устанавливается с учетом риск- характеристик отдельно взятой ссуды и покрывает все понесенные банком расходы, связанные с предоставлением этой услуги, включая затраты на покрытие стандартных (ожидаемых или возможных) убытков и стоимость капитала, необходимого для того, чтобы защитить банк от ситуации, когда фактические потери окажутся значительно выше, чем ожидаемые.

Контрольные вопросы

  • 1.Что является финансовым планированием и посредством чего оно осуществляется?
  • 2. Укажите виды финансового планирования;
  • 3. Для чего необходима разработка бизнес-плана?
  • 4. На основе чего разрабатывается бизнес-план?
  • 5. Главный ориентир составления бизнес-плана?
  • 6. Какие виды планирования различают в финансовом менеджменте?
  • 7. Какой вид планирования используется в банке чаще всего и почему?
  • Тавасиев, А. М. Банковское дело: управление кредитной организацией: учеб, пособие / А. М. Тавасиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2011. — 639 с.

Бюджетирование и финансовое управление в коммерческом банке Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

3 (15) — 2009

Банковские технологии

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

И. В. ИЗВОЛЬСКАЯ,

начальник отдела по работе с корпоративными клиентами филиала ОАО «Банк ВТБ», г. Якутск Н. В. НИКОЛАЕВ,

доктор экономических наук, профессор

Управление банком в рыночной экономике на фоне появления новых финансовых продуктов, качественного скачка в развитии банковских технологий, а также в условиях жесткой конкуренции, динамичных изменений законодательства, частой смены приоритетов в формировании рынка банковских услуг — это кропотливая повседневная работа, требующая высококвалифицированных кадров, соответствующего методологического инструментария и эффективной организационной структуры.

Однако в современных условиях управление в большинстве российских банков не адекватно стоящим перед ним задачам, а уровень организации бизнес-процессов оставляет желать лучшего. Крупные многофилиальные банки сталкиваются с проблемами консолидации информации, предоставления агрегированных данных руководству и контролирующим органам.

Банки, которые не знают, какова прибыльность продуктов и услуг, предоставляемых клиентам, или насколько выгодны взаимоотношения с клиентами или крупной группой клиентов, рискуют оказаться неконкурентоспособными или вообще выйти из бизнеса.

Таким образом, большинство причин, мешающих повышению эффективности работы кредитных учреждений, лежит в области финансового планирования и управления. Основными такими причинами являются:

♦ отсутствие у руководства четкой финансово-экономической стратегии (критериев, целей, путей их достижения);

♦ неэффективное управление финансами и денежными потоками;

♦ отсутствие всестороннего (предварительного, текущего и последовательного) контроля за результатами деятельности банка;

♦ отсутствие комплексного финансового плана развития банка.

Действие перечисленных причин, препятствующих выявлению внутренних резервов развития кредитных учреждений, повышению эффективности их функционирования, обусловливает необходимость комплексного подхода к организации системы финансового планирования в банках, совершенствования методов экономического анализа, планирования и контроля. Особую актуальность приобретает анализ практического опыта и разработки методологического инструментария по этой проблеме.

Для эффективного решения управленческих задач, достижения устойчивого и прибыльного функционирования банка в последние годы большое внимание уделяется популяризации инструмента финансового управления — бюджетирования. Как специальный метод регулирования оно является важным элементом финансового планирования деятельности фирм и организаций развитых стран Запада. Так, в США крупнейшие компании широко используют систему «планиро-

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Банковские технологии

3 (15) — 2009

вание — программирование — бюджетирование». Практически все ее элементы известны российской практике, однако в комплексе они используются недостаточно: система целей и стратегий их реализации (план) — комплекс практических мер по их реализации (программа) — финансовые сметы, балансы и финансовые результаты (бюджет).

Эта модель бюджетной схемы позволяет реализовать основные принципы современного финансового планирования, в частности:

♦ увязку долгосрочных стратегических финансовых проектировок с оперативно-тактическими;

♦ многовариантный ситуационный характер планирования (возможность предварительной подготовки ответных действий на предполагаемые изменения условий как во внешней, так и во внутренней среде организации);

♦ динамичный непрерывный характер планирования (немедленные изменения в плане);

♦ обеспечение единства концептуальной схемы планирования при движении как сверху вниз, так снизу вверх (включение в процесс всех звеньев организации).

Можно предположить, что бюджетирование целесообразно рассматривать не в качестве составляющей процесса планирования, а наряду с планированием.

Бюджетирование не синоним и не частный случай планирования. Система бюджетирования является системой управления с присущими ей функциями: планирование, учет и контроль, координация и мотивация. Современная технология бюджетирования стала инструментом для исполнения стратегии, с одной стороны, и ключом к оперативному управлению — с другой. Это позволяет управлять бизнесом на основании информации, связанной с сегодняшним и даже завтрашним днем и, следовательно, повышать эффективность работы банка.

Опираясь на проведенный анализ, можно определить ключевые признаки системы бюджетирования в банковской сфере:

♦ предполагает сквозной характер (системность) управления, то есть планирование, учет и контроль результатов деятельности в форме бюджетов как отдельных подразделений или групп подразделений банка, так и банка в целом. Иерархическая структура свободного бюджета банка подразумевает наличие бюджетов разных уровней, различающихся по степени агрегирования данных;

♦ является инструментом для исполнения стратегии, с одной стороны, и ключом к оперативному управлению — с другой;

♦ основана на данных управленческого и бухгалтерского учета;

♦ представляет собой основу построения системы мотивации персонала, базирующуюся на эффективности труда как подразделений, так и отдельных сотрудников.

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Планирование является основной функцией бюджетирования, так как оно формализует взаимосвязь между стратегией и тактикой банка и позволяет осуществлять контроль за доходами и расходами банка, оказывая влияние на эффективность его деятельности.

Перечислим цели, задачи и функции бюджетирования. Целями бюджетирования являются:

— взаимоувязка параметров развития компании с наличными ресурсами;

— достижение наилучших финансовых результатов;

— обеспечение способности хозяйствующего субъекта своевременно отвечать по своим обязательствам (перед государством, персоналом, партнерами, финансовыми инструментами, акционерами).

Задачами бюджетирования выступают сбор и анализ финансовой информации о текущем состоянии хозяйствующего субъекта; планирование его деятельности в целом и по подразделениям; разработка проекта бюджета; контроль, управление финансовыми результатами и затратами; выявление отклонений фактических данных от запланированных и выяснение причин; просчет вариантов плана, внесение корректив; окончательное планирование, проектирование обратной связи и меняющихся условий; обеспечение мотивации персонала.

Опираясь на проведенное исследование, можно сделать выводы:

♦ Банковское учреждение, использующее систему бюджетирования, получает возможность планировать потребность в ресурсах, снижает риск непредвиденных расходов, получает экономию в расходах за счет координации всех сторон своей деятельности.

♦ С помощью бюджетирования многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Бюджетирование выявляет роль каждого из этих факторов в достижении корпоративных целей.

♦ На основе расчета и анализа финансовых параметров бюджетирование позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость банка.

3 (15) — 2009

Банковские технологии

♦ Бюджетирование можно рассматривать как технологию управления бизнесом на всех уровнях банка через бюджеты, включая постановку целей (планирование), контроль исполнения, подведение итогов, анализ и внесение необходимых корректив. Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе банка.

Таким образом, рассмотренная нами система бюджетирования находится в прямой взаимосвязи со всеми показателями эффективности. Посредством бюджетирования можно не только добиваться максимальных доходов и минимизации расходов банка, но и получать рост показателей социальной и общественно-экономической эффективности путем повышения качества услуг, степени удовлетворенности клиентов и работников деятельностью банка.

Для построения системы бюджетирования в коммерческом банке необходимо выявить особенности бюджетного процесса в банковской сфере;

Не можете найти то что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

обосновать требования, которым должна отвечать система бюджетирования; исследовать и разработать финансовую структуру банка.

Список литературы

1. Амириди Ю. Бюджетирование и управление эффективностью банковского бизнеса: три примера из практики // Банки и технологии. 2004. № 4.

2. Ашкинадзе А. От бюджетирования к финансовому управлению банком // Аналитический банковский журнал. 2002. № 7.

3. Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика. 2005. 269 с.

4. Чаусов В. Технология внедрения системы финансового планирования и бюджетирования в коммерческом банке // Банки и технологии. 2003. № 4.

5. Шевчук Д. А. Банковское дело: Учебное пособие. М. : РИОР. 2005. 127 с.

и полиграфические работы

а>

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *