Функциональное управление

Функциональная структура управления проектами

Система управления производством: структура и функции

В основе научного подхода к организации производства лежит системный подход, который рассматривает производственное предприятие как многоуровневую, сложную систему. Эта система состоит из управляемой подсистемы, преобразующей исходный материал в конечную продукцию, и управляющей, которая преобразует информацию в плановые задания и решения, закрепляемые в документах, осуществляет управляющие воздействия на производственную систему. Управление в системе построено на принципе управления с обратной связью, что предполагает постоянную переработку первичной информации и сравнение ее с плановой. Управляющие воздействия формируются только при возникновении нежелательных отклонений.

Структуру управления производством можно определить как совокупность рабочих мест руководителей производства, штабных служб при них и взаимосвязей, выраженных в форме административного подчинения и информационных связей, возникающих в процессе выполнения функций (работ) управления. В процессе производства между структурными подразделениями производства и управления устанавливаются определенные производственные отношения, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом, что позволяет организовать эффективную совместную деятельность участников производства.

Основными (общими) функциями подсистемы управления являются: организация, нормирование, планирование, мотивация, учет, контроль, анализ и регулирование.

1. Функция организации применительно к предприятию, производственному подразделению или отдельному цеху отражает структуру управления, обеспечивающую процесс производства продукции и воздействие на людей, реализующих этот процесс. Реальная структура управления является субъективной и зависит от целей организации и представлением менеджеров о том, как эффективнее достичь целей организации. Исходными вариантами при формировании реальной структуры управления служат: линейная структура, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.


Линейная структура управления предполагает передачу полномочий руководителя доверенным лицам, наделяемых правами руководителя соответствующего уровня. Передача полномочий может быть осуществлена в форме разделения управляемых рабочих мест на отдельные группы, которые поддаются управлению, но без учета специализации в сфере управления. В этом случае руководитель сохраняет за собой все функции управления, кроме исполнительской, или передает эти функции руководителям нижнего уровня, оставляя за собой функцию координации и право принятия окончательного решения. В этом случае директору (руководителю производства) подчиняются начальники цехов, которым подчинены мастера участков, которые управляют рабочими или рабочими центрами.

Если передача полномочий происходит путем распределения отделов по функциям или по специализации работ, то в результате формируется функциональная структура управления. Руководители подразделений в этом случае несут ответственность за организацию и реализацию функциональных направлений деятельности. Например, генеральному директору подчинены: директор по экономике и финансам, директор по производству, технический директор (главный инженер), начальник службы охраны и т.п. Каждый руководитель этого уровня может иметь руководителей, которые специализированы на конкретных направлениях деятельности, входящих в компетенцию подразделения. Отметим, что в производственных предприятиях функциональную структуру используют при формировании управленческой структуры верхнего уровня, на нижних уровнях обычно используют линейную структуру. При этом руководитель нижнего звена (начальник цеха, например) подчиняется каждому из функциональных руководителей.

Дивизионную структуру управления используют, если производство отдельных видов продукции на одном предприятии значительно отличается по технологии, назначению конечного продукта. Соответственно, различны проблемы, возникающие в процессе производства. Например, производство цветных и черных металлов или наличие металлургического производства в составе крупного машиностроительного предприятия. Возможны два подхода к созданию структуры управления.

Первый – распределение полномочий по видам продукции с передачей всех управленческих функций каждому виду производства. Дальнейшее распределение обязанностей может происходить в соответствии с линейным или функциональным принципами. Второй – создание линейно-штабной структуры управления. В этом случае линейное управление воздействует на производство по всей совокупности функций. Функциональное управление осуществляют штабные функциональные подразделения, которые обеспечивают методическое руководство работами по реализации функции на основе получаемой информации от всех производств.

Матричная организационная структура используется в организациях, ориентированных на разработку отдельных видов продукции. Такую структуру часто используют проектные организации. Матричная структура может служить примером взаимного приспособления структур производства и управления. Постоянными органами структуры являются: правление организации, аппарат управляющего по вопросам разработки новых проектов и развития организации, функциональных служб. По мере принятия к производству новых проектов создают должности управляющих новыми специальными проектами. На эти проекты выделяют соответствующие ресурсы. По мере выполнения отдельных задач действующих специальных проектов персонал возвращается в свое функциональное подразделение и используется в дальнейшем для реализации других специальных проектов. Таким образом, производственные ресурсы, включая персонал, переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

Дополнение

Функциональная структура управления проектами

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений — это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.

Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения.
В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).

Однако функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Для того чтобы избежать некоторых негативных моментов в отношении конфликтов между сотрудниками для управления проектами и управления организациями в целом существует разновидность функциональной структуры — линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 1). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Рис. 1. Функциональная структура управления организацией

Функциональная структура также предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения:однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационныепроекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

—специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности и выполнение задач управления отдельными службами.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

—нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

—снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

—несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

— каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Примеры предприятий, где реализована функциональная структура управления:министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры применяются в следующих областях:

— Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

— Холдинговые предприятия.

Использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:

· Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

· Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

· Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

· Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.

Эффективное использование матричных структур управления. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Производственная структура и структура управления вместе образуют организационную структуру предприятия. В ней определены состав, подчиненность, соподчиненность и взаимосвязи рабочих мест, руководителей подразделений производства и управления в процессе реализации целевых установок.

2. Функция нормирования сводится к разработке научно обоснованных расчетных величин – нормативов на отдельные виды работ. В дискретном производстве, например, основой планирования можно считать календарно-плановые нормативы (длительности производственных циклов, размеры партий, заделов и др.), нормативные документы (инструкции, методики), характеризующие права и обязанности различных звеньев управления.

3. Функция планирования регламентирует процесс производства в различные периоды времени (долгосрочное планирование, среднесрочное, краткосрочное, оперативное). Реализация этой функции будет рассмотрена в следующих главах настоящего пособия.

1. Функция учета и контроля и анализа состоит в организации оперативного учета результатов работы на рабочих местах, контроля за выполнением заданий участками, цехами и другими подразделениями. Функция реализуется на основе анализа информации о ходе выполнения плановых заданий (данные оперативного учета производства, статистического и бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонения).

2. Функция регулирования. Эта функция воздействует на коллективы людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению или, если это не удается, по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства, руководителей и подчиненных.

3. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха, участка в форме побудительных мер к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер и т.д.

Перечисленные функции образуют цикл управления и, в определенной степени, отражают содержание повседневного управления производством.

Проектное и функциональное управление в малом и среднем бизнесе

Деятельность любой компании требует постоянного управления, которое включает в себя: постановку целей, формулирование задач, расчет и поиск ресурсов, контроль процессов и реализации целей, мотивацию персонала. Все это можно осуществлять в рамках разных подходов (методологий) к управленческой деятельности. Одними из наиболее популярных методов в малом и среднем бизнесе являются функциональный и проектный подход к управлению.

Функциональный подход

Функциональный подход основан на универсальном принципе распределения труда, где каждый отдел/цех/служба имеет четко обозначенный функционал и хорошо знает границы своей ответственности. Изначально обозначаются все бизнес-процессы, типовые функции, задействованные для эффективной работы компании (например, алгоритм оказания услуги клиенту), а затем они закрепляются за сотрудниками или отделами (если предприятие достаточно большое).

Функциональный подход, таким образом, отвечает на вопрос «что делать?» – каждый человек в организации ответственен за свой участок работы, а каждое подразделение ─ за выполнение своей задачи. К несомненным достоинствам такого метода можно отнести четкое разделение работ, высокую производительность, минимальные издержки на управление, высокую слаженность бизнес-процессов и, как следствие, эффективность компании. Такой подход применим в малых предприятиях, компаниях, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, а также в крупных организациях, где все процессы имеют циклический характер (например, при осуществлении серийного и массового производства).

Данный подход может иметь и недостатки, в случае если прописываемые для отделов функции закрепляются исключительно бюрократическими методами и в процессе расширения деятельности компании наращиваются по принципу «лоскутного одеяла». Цепочка технологических процессов будет напоминать перемешанное «спагетти», и руководитель может столкнуться со сложностью в упорядочивании функций, «разматывания» клубка перемешанных процессов. Предотвратить это можно методом четкого и грамотного планирования – понятной постановкой целей, согласованных и упорядоченных между собой.

Проектный подход

Проектное управление применимо в тех отраслях бизнеса, где высока ориентация на создание уникального, единичного продукта (например, разработка и внедрение новой технологии), где задействованы методы инновационного проектирования и деятельность каждого специалиста не может быть раз и навсегда описана, а, напротив, ему необходимо работать в условиях изменений (например, при строительстве сложного объекта). Проектный подход актуален для консалтинговых компаний, строительных организаций, проектно-ориентированных предприятий. Он применим и в тех компаниях, где активно реализуется функциональный метод управления, например, внутренние процессы компании строго регламентированы (управление персоналом, управление финансами, документационное обеспечение, управление ИТ-службой), а работа с клиентами ведется по проектному принципу (новый клиент или заказ – новый проект).

Проектная структура выстраивается не в виде функций или процессов, а в виде отдельного комплекса работ над конкретной задачей, которая имеет фиксированное начало и окончание. Такая структура удобна, если приходится работать в условиях изменений, требующих быстрой гибкости и хорошей адаптивности. В ряде случаев в организациях с четко регламентированными бизнес-процессами используются элементы проектного управления, если традиционная структура слишком громоздка и неповоротлива или не отвечает всем требованиям достижения целей.

Деятельность всей компании может планироваться и как совокупность проектов ─ финансовых, промышленных, трудовых и т.д. Если бизнес небольшой, все эти вопросы консолидируются в единый план-проект: руководитель определяет цели, формирует структуру, организует работы, координирует деятельность исполнителей. В более крупной организации за управление разными ресурсами могут отвечать несколько руководителей, и они точно так же работают в рамках своей зоны ответственности, согласуя действия между собой.

Как только проект окончен, структура данного проекта распадается, а «компоненты» обретают новый статус, например, сотрудники переключаются на новый проект или увольняются (если они привлекались на контрактной основе).

Смешанное управление – наиболее распространенный принцип совмещения двух подходов

Неверно было бы выделять какой-либо один принцип организации деятельности компании и настаивать только на его внедрении – и проектный, и функциональный метод имеют свои преимущества для решения определенного вида задач или применения на определенном этапе развития бизнеса. Однако для качественного выполнения бизнес-целей целесообразно задействовать оба инструмента, чтобы обеспечить максимальное использование ресурсов компании.

Например, можно реализовывать внутренние проекты, направленные на развитие самой компании, в рабочие группы которых включать отдельных сотрудников функциональных подразделений с индивидуальной мотивацией. Таким образом, каждая долгосрочная цель может одновременно реализовываться и проектным способом и функциональным, а также методом смешения обоих подходов.

Инструменты А2Б для систематизации управленческих задач

Инструменты системы А2Б как средства поддержки управления позволяют использовать те методы, которые наиболее подходят компании. Вне зависимости от того, отдаете вы предпочтение проектному или функциональному подходу или используете смешанный тип, вы всегда сможете обеспечить прозрачность учета и мониторинг исполнения всех работ ваших сотрудников. При выборе любого подхода к управлению вы можете задействовать наиболее удобный для вас метод или совместить проектное и функциональное управление, если этого требует деятельность организации.

Целеполагание

Уже на этапе описания целей организации руководитель может зафиксировать крупные цели в среднесрочной и долгосрочной перспективе, воспользовавшись модулем «Цели» на специализированном портале А2Б. Это первый шаг к определению ключевых задач всей компании, ориентации и мотивации персонала на выполнение необходимых работ. Чем четче будут описаны цели, тем прозрачнее и понятнее будет суть работ и предназначение каждого подразделения или сотрудника и более фиксированной становится зона его ответственности.

Модуль «Цели» А2Б позволяет описать перспективные задачи, привязать к ним оперативные планы деятельности и проекты компании и в процессе выполнения автоматически собирать информацию о степени их достижения (с подробными данными о том, кто, как быстро и как именно работает над выполнением каждой цели).

Кликните, чтобы посмотреть.

Проектный подход

При выборе проектного способа вам понадобится подключить в А2Б модуль «Проекты».

Используя этот модуль, вы сможете эффективно и вполне контролируемо распределять ресурсы компании по проектам, отслеживая их использование, составить наглядный план каждого проекта с описанием задач для каждого сотрудника (а также с указанием сроков их выполнения), планировать и контролировать ведение всех проектов вашей организации (внешних и внутренних, регулярных и временных). В перечень функций модуля «Проекты» входят создание перечня проектов, наглядное их представление в виде диаграммы Ганта, корректировка статусов (вы всегда сможете отметить, на какой стадии реализации находится проект), бюджетирование проекта, назначение и контроль ответственных лиц; контроль эффективности проекта и постоянная связь с исполнителями, обсуждение проекта в специально предназначенном для этого месте, выдача коротких поручений по проекту, не вошедших в план-график, предоставление гостевой ссылки на просмотр и обсуждение проекта (например, приглашение заказчика оценить ход реализации проекта).

Кликните, чтобы посмотреть.

Функциональный подход

Модуль «Планы» подходит для компаний, ориентированных на традиционное управление, когда перед каждым отделом и сотрудником выставляются задачи на текущий период и отслеживание их выполнения осуществляется посредством получаемой отчетности.

Используя модуль «Планы», ваша компания может самостоятельно определять периоды, на которые устанавливаются планы, формировать оперативные планы подразделений и сотрудников. В оперативных планах фиксируется информация о задачах и мероприятиях, сроки выполнения в рамках отчетного периода, планируемые результаты и ответственные за выполнение. Во время реализации ведется автоматический подсчет процента исполнения планов подразделений и сотрудников компании. В конце отчетного периода руководитель компании сверяет фактические результаты с согласованными планами и принимает необходимые управленческие решения: стоит ли менять тактику достижения целей, нужно ли кого-то премировать или депремировать, а может, следует сократить персонал или, наоборот, увеличить штат.

Кликните, чтобы посмотреть.

Данный модуль значительно облегчает организацию деятельности, так как управление происходит в полуавтоматическом режиме:

  • система наглядно позволяет проводить мониторинг выполнения задач и анализ отклонений;
  • выставленная приоритезация фиксирует внимание руководителя на наиболее значимых задачах, позволяет тщательнее отслеживать их качество;
  • единое информационное пространство делает более прозрачным взаимодействие внутри компании и облегчает донесение задач, контроль и мотивацию (у сотрудника перед глазами всегда находится процент реализации плана и конечная цель, он сам рассчитывает свою нагрузку, не нуждаясь в напоминаниях);
  • автоматически фиксируемые результаты сотрудников позволяют в конце отчетного периода рассчитать премирование (мотивацию).

Видя выполнение планов у соседних подразделений, сотрудники более полно понимают, кто чем в компании занимается, появляется мотивация «обогнать» и добиться более высокой степени исполнения планов, чем у других (в лучших традициях «соцсоревнования»).

Разовые небольшие задачи и поручения

Кроме того, у руководителя могут быть мелкие и срочные задачи, которые не имеет смысла включать отдельно в проекты или планы, а контролировать их выполнение необходимо. В этом случае система А2Б позволяет задействовать модуль «Поручения» – простой и удобный сервис для ежедневного использования, прекрасно дополняющий как функциональный, так и проектный способ организации работы. Поручения можно делегировать, принимать и отклонять, а понятный интерфейс и удобство не дадут забыть даже самую незначительную задачу.

Кликните, чтобы посмотреть.

Выводы об использовании электронных средств управления

С точки зрения достижения стратегических целей компании программные средства А2Б целесообразно применять в тех компаниях, где «ручного» управления уже недостаточно, а на постоянный контроль у руководителя не хватает времени. В малом и среднем бизнесе инструменты А2Б позволяют создавать прозрачные и четко определенные планы на будущее, эффективно распределять имеющиеся ресурсы, обозначать степень ответственности исполнителей и удерживать ключевые точки контроля.

Кроме этого, электронная система ведения планов А2Б сохраняет всю накопленную информацию, что делает более эффективным управление не только системой исполнения и мотивации, но также корпоративными знаниями и опытом.

Протестировать систему управления бизнесом А2Б можно совершенно бесплатно в течение 30 дней.

Партнерский материал

>1.4. Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

На рис. 1.6 показана организация работ по проекту средней сложности. Видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимосвязь целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показана на рис. 1.7.

Рис. 1.6. Организация работ по проекту средней сложности

Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров показаны в табл. 1.2.

Рис. 1.7. Взаимосвязь целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов)

На рис. 1.8 наглядно представлено соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать следующие элементы общего менеджмента:

— финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных и других ограничений;

— управление персоналом — определение профессионально-квалификационного состава работников, а также определение аппарата управления; мотивация и система оплаты труда;

— операционный (производственный) менеджмент;

— закупки и поставки — определение потребностей, выбор поставщиков, логистика;

— технико-технологические аспекты управления — создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством;

— маркетинг — от прединвестиционной фазы до завершения проекта.

Рис. 1.8. Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте

Таблица 1.2. Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента

Функциональный менеджмент

Проектный менеджмент

Ответственность за поддержание статус-кво

Ответственность за возникающие изменения

Полномочия определены структурой управления

Неопределенность полномочий

Устойчивый круг задач

Постоянно изменяющийся круг задач

Ответственность ограничена утвержденными функциями

Ответственность за пакет межфункциональных задач

Работы выполняются в стабильных организационных структурах

Работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла

Круг задач, подлежащих выполнению, не меняется

Преобладание нестандартной (инновационной) деятельности

Основная задача — оптимизация

Основная задача — разрешение конфликтов

Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов

Успех определяется достижением установленных конечных целей

Ограниченная изменчивость условий и ситуаций

Неопределенность внутренне присуща деятельности

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *