Каждая компания-участник рейтинга получает место в соответствии с итоговым баллом. Участие для компаний бесплатно, регистрация открыта для всех организаций с численностью персонала от 100 человек.

При подготовке Рейтинга работодателей России HeadHunter учел мировую практику, подойдя к оценке компаний с трех сторон:

• внешняя оценка — мнение соискателей, ищущих работу. Соискатели выбирают компании, в которых хотели бы работать, по методологии, одобренной ВЦИОМ;
• оценка эффективности деятельности HR департамента — мнение профессионалов в области HR. HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендаций консультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V., оценивая эффективность и степень развитости HR-функции;
• внутренняя оценка — мнение сотрудников компаний. Исследование проводит консалтинговая компания «ЭКОПСИ Консалтинг», которая изучает уровень вовлеченности сотрудников компаний-участников по трем параметрам — удовлетворенность, лояльность и поддержки инициативы.

Каждая оценка имеет собственный вес в итоговом балле, который складывается из 3 компонентов: опроса соискателей — 40%; опроса сотрудников — 40%; опроса HR-специалистов — 20%. Три независимых показателя суммируются согласно своему весу и определяют итоговое место компании в рейтинге.

1. Опрос соискателей

В срок с 1 октября по 31 октября 2018 г. проводится опрос соискателей с целью выявления их предпочтений среди компаний, занимающих лидирующие позиции на российском рынке в соответствующей отрасли. Каждый респондент может высказать свое мнение единожды.

Каждый соискатель, участвующий в опросе, может отметить в каждой категории не более 3-х желаемых работодателей.

Для каждой компании рассчитывается количество голосов соискателей, отметивших компанию как желаемого работодателя.

Данные, признанные HeadHunter недостоверными на основании методологии оценки достоверности, исключаются и не учитываются при расчете количества упоминаний.

Соискатели к голосованию приглашаются как с сайтов HeadHunter, так и с иных ресурсов, включая информационных партнёров Рейтинга.

2. Исследование вовлеченности персонала.

Исследование проводит компания «ЭКОПСИ Консалтинг» — лидер российского рынка в области кадрового консалтинга, партнер рейтинга.

Вовлеченность — это внутреннее состояние сотрудника, полностью включенного в жизнь компании, разделяющего её ценности; состояние при котором он готов прикладывать значительные усилия для достижения значимых результатов. При этом данное состояние имеет позитивный эмоциональный оттенок. Иными словами, вовлеченность — это совокупность более детальных показателей: удовлетворенность сотрудников (удовлетворенность сотрудника основными аспектами работы в компании), лояльность (позитивное отношение сотрудников к компании) и поддержка инициативы (готовность и возможность прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов в компании).

Технология проведения исследования состоит из следующих шагов:

Компании, которые решили провести опрос своих сотрудников, получают инструкцию по организации опроса и ключ доступа к опроснику в IT-системе «ЭКОПСИ Консалтинг».

Сотрудники компаний заходят в систему по этой ссылке и заполняют онлайн-опросник. Информация, полученная в ходе опроса, строго конфиденциальна. Первичные данные будут доступны только специалисту «ЭКОПСИ Консалтинг», который проводит обработку.

На основе анализа результатов формируется совокупный отчет (по всем компаниям, принявшим участие). Локальные отчеты, созданные на основе результатов конкретных компаний, передаются HR-директорам компаний.

Для всех HR-директоров, принявших участие в исследовании, проводится семинар по использованию результатов отчетов и HR-инструментов, влияющих на показатели в отчете.

Сегодня репутация компании становится все более значимым критерием при выборе работодателя. Конечно, можно ориентироваться на мнение друзей, знакомых, информацию из СМИ и социальных сетей. Однако есть более объективный способ познакомиться с будущим работодателем – это профессиональные рейтинги.

Рейтинг работодателей России — это уникальная возможность продемонстрировать статус и успешную работу компании с имиджем работодателя, получить признание коллег и высокую оценку руководства.

Рейтинг работодателей от HeadHunter является наиболее масштабным и авторитетным рейтингом работодателей

Методология оценки компаний и подсчета результатов

Каждая компания-участник рейтинга получает место в соответствии с итоговым баллом. Участие для компаний бесплатно, регистрация открыта для всех организаций с численностью персонала от 100 человек.

При подготовке Рейтинга работодателей России HeadHunter учел мировую практику, подойдя к оценке компаний с трех сторон:

• внешняя оценка — мнение соискателей, ищущих работу. Соискатели выбирают компании, в которых хотели бы работать, по методологии, одобренной ВЦИОМ;
• оценка эффективности деятельности HR департамента — мнение профессионалов в области HR. HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендаций консультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V., оценивая эффективность и степень развитости HR-функции;
• внутренняя оценка — мнение сотрудников компаний. Исследование проводит консалтинговая компания «ЭКОПСИ Консалтинг», которая изучает уровень вовлеченности сотрудников компаний-участников по трем параметрам — удовлетворенность, лояльность и поддержки инициативы.

Каждая оценка имеет собственный вес в итоговом балле, который складывается из 3 компонентов: опроса соискателей — 40%; опроса сотрудников — 40%; опроса HR-специалистов — 20%. Три независимых показателя суммируются согласно своему весу и определяют итоговое место компании в рейтинге.

1. Опрос соискателей

Каждый соискатель, участвующий в опросе, может отметить в каждой категории не более 3-х желаемых работодателей.

Для каждой компании рассчитывается количество голосов соискателей, отметивших компанию как желаемого работодателя.

Данные, признанные HeadHunter недостоверными на основании методологии оценки достоверности, исключаются и не учитываются при расчете количества упоминаний.

2. Исследование вовлеченности персонала.

Исследование проводит компания «ЭКОПСИ Консалтинг» — лидер российского рынка в области кадрового консалтинга, партнер рейтинга.

Вовлеченность — это внутреннее состояние сотрудника, полностью включенного в жизнь компании, разделяющего её ценности; состояние при котором он готов прикладывать значительные усилия для достижения значимых результатов. При этом данное состояние имеет позитивный эмоциональный оттенок. Иными словами, вовлеченность — это совокупность более детальных показателей: удовлетворенность сотрудников (удовлетворенность сотрудника основными аспектами работы в компании), лояльность (позитивное отношение сотрудников к компании) и поддержка инициативы (готовность и возможность прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов в компании).

3. Анкетирование HR-специалистов компаний участников

HR-департамент компании предоставляет данные о численности персонала и численности HR-отдела. Руководитель HR-департамента заполняет анкету по следующим HR-областям:

• задачи HR-подразделения (1 вопрос)
• ожидание топ-менеджмента компании от функции HR (1 вопрос)
• оценка эффективности HR-функции (1 вопрос)
• роль HR-стратегии (1 вопрос)
• планирование и подбор персонала (5 вопросов)
• материальная и нематериальная мотивация (2 вопроса)
• кадровый резерв (4 вопроса)
• обучение (1 вопрос)
• оценка эффективности персонала (4 вопроса)
• измерение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников (1 вопрос)
• внутренние коммуникации (4 вопроса)
• документ, фиксирующий корпоративную идеологию (1 вопрос)
• технологическая платформа (1 вопрос)

При ответе на вопросы анкеты необходимо выбрать один или несколько вариантов ответов. Каждый ответ (за исключением ответов на необязательные и информационные вопросы) оценивается в баллах (в сумме не более 100 баллов по одному вопросу). При ответах «Иное» балл присваивается экспертно, но не более указанного в методологии значения.

При оценке результатов анкетирования каждая HR-область обладает своим весом. Также соответствующие веса придаются ответам на вопросы анкеты. Семь(7) вопросов анкеты являются информационными и не оцениваются.

работодателей года по версии HeadHunter

Место	Компания	Специализация	Итоговые баллы	Место в 2016 году
1	СИБУР	Энергетика, добыча и переработка сырья	141,0301025	1
2	Госкорпорация «Росатом»	Энергетика, добыча и переработка сырья	138,6340671	3
3	NVIDIA	ИТ и интернет	115,0372698	11
4	«Норникель»	Энергетика, добыча и переработка сырья	114,665277	5
5	ПАО «Газпром нефть»	Энергетика, добыча и переработка сырья	114,3356276	2
6	2ГИС	ИТ и интернет	113,4588963	9
7	Coca-Cola HBC Россия	FMCG	112,5805034	не участвовали
8	ГК ЛАНИТ	ИТ и интернет	111,7751967	37
9	AB InBev	FMCG	111,0999002	12
10	М.Видео	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	111,0914869	22
11	ПАО «МТС»	Телекоммуникации, связь	111,039394	4
12	Demis Group	Медиа, маркетинг, реклама, издательский бизнес	110,2179121	34
13	Nokian Tyres Россия	Производство, торгово-производственные компании	109,6544327	13
14	Райффайзенбанк	Банки	109,4921056	7
15	Hilti	Строительство и недвижимость	109,2115582	не участвовали
16	RedMadRobot	ИТ и интернет	108,9445085	53
17	InfoWatch	ИТ и интернет	108,8974766	не участвовали
18	АО «Гипрогазоочистка»	Услуги для бизнеса, сервисные и инжиниринговые компании	108,799939	не участвовали
19	«Билайн»	Телекоммуникации, связь	108,0769229	20
20	Naumen	ИТ и интернет	107,8263072	не участвовали
21	Альфа-Банк	Банки	107,7161201	не участвовали
22	JTI	FMCG	107,6723128	24
23	HEINEKEN	FMCG	107,3574354	48
24	Быстроденьги	Финансы и страхование	107,1546068	50
25	ИнфоСофт	ИТ и интернет	106,989134	86
26	Danfoss LLC	Производство, торгово-производственные компании	106,9495869	67
27	Volvo Group Россия	Производство, торгово-производственные компании	106,7408879	31
28	ПАО Совкомбанк	Банки	106,5984703	58
29	Трансазия Лоджистик	FMCG	106,455215	не участвовали
30	PROFI.RU	ИТ и интернет	106,4453011	76
31	Издательство «Просвещение»	Медиа, маркетинг, реклама, издательский бизнес	106,379415	не участвовали
32	Takeda Pharmaceuticals	Фармацевтика и медицина	106,3468128	не участвовали
33	3М Россия	Производство, торгово-производственные компании	106,0612041	не участвовали
34	ООО «Петролеум Трейдинг»	Оптовые продажи, дилеры, дистрибьюторы	106,0529096	120
35	T-Systems	ИТ и интернет	106,0271411
36	ООО «Институт развития регионов»	Услуги для бизнеса, сервисные и инжиниринговые компании	105,8694414	27
37	ООО «РИГЛА»	Фармацевтика и медицина	105,7642184	118
38	PepsiCo	FMCG	105,5461143	17
39	KCA Deutag Drilling GmbH	Энергетика, добыча и переработка сырья	105,5015884	не участвовали
40	Домашние деньги	Финансы и страхование	105,4408604	93
41	Макдоналдс	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	105,4112469	не участвовали
42	Контактный центр ТЕЛЕКОНТАКТ!	Телекоммуникации, связь	105,3351428	не участвовали
43	Азбука вкуса	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	105,1941054	54
44	Альтаир	Энергетика, добыча и переработка сырья	105,1432336	не участвовали
45	Fazer	Пищевое производство, торгово-производственные компании	104,9077754	30
46	ATHLETIC GYM	Услуги для населения	104,5823318	28
47	ArrowMedia	Медиа, маркетинг, реклама, издательский бизнес	104,5558269	не участвовали
48	Amway	FMCG	104,4537282	не участвовали
49	Леруа Мерлен	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	104,3446798	15
50	Акционерное общество «Челябинский завод металлоконструкций»	Производство, торгово-производственные компании	104,2981118	не участвовали
51	ГК «СКАУТ»	ИТ и интернет	104,2727375	94
52	ГК «Магнат»	Оптовые продажи, дилеры, дистрибьюторы	104,220296	84
53	ИТC-Electronics	Оптовые продажи, дилеры, дистрибьюторы	104,2109946	не участвовали
54	REHAU	Производство, торгово-производственные компании	104,203572	не участвовали
55	Строительный двор	Оптовые продажи, дилеры, дистрибьюторы	103,9543395	не участвовали
56	Exactpro	ИТ и интернет	103,8990857	не участвовали
57	ЛЮКС ВОДА	Пищевое производство, торгово-производственные компании	103,8794873	не участвовали
58	ООО «Бонава Санкт-Петербург»	Строительство и недвижимость	103,8732324	не участвовали
59	ООО «Базэл Аэро»	Транспорт, логистика, автодилеры	103,8376291	62
60	ГК ГЭНДАЛЬФ	ИТ и интернет	103,7560669	134
61	EKF	Производство, торгово-производственные компании	103,7556258	69
62	ИКЕА	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	103,742646	16
63	Novardis	ИТ и интернет	103,7407024	не участвовали
64	Текарт	Медиа, маркетинг, реклама, издательский бизнес	103,7302517	38
65	X5 Retail Group	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	103,6521772	не участвовали
66	ГК «Центр финансовой поддержки»	Финансы и страхование	103,6263639	72
67	Tele2	Телекоммуникации, связь	103,5973971	14
68	Первый Дом Консалтинга «Что делать Консалт»	Услуги для бизнеса, сервисные и инжиниринговые компании	103,5452042	36
69	Банк Точка	Банки	103,5390478	не участвовали
70	МегаФон	Телекоммуникации, связь	103,4146802	10
71	FAMILIA	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	103,339373	103
72	ООО «ЭНКОР»	ИТ и интернет	103,1831569	не участвовали
73	ООО «Аякс-риэлт»	Строительство и недвижимость	103,1497454	не участвовали
74	ГК «ФОРПОСТ»	FMCG	103,0963076	117
75	Клиника Мать и дитя Самара (Медицинская компания ИДК)	Фармацевтика и медицина	103,013795	65
76	Veeam Software	ИТ и интернет	102,8553647	144
77	Кантата	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	102,7478798	47
78	АО «Акрихин»	Фармацевтика и медицина	102,7438336	не участвовали
79	Intermedia	ИТ и интернет	102,7278129	155
80	ООО «АгроТехХодинг»	Услуги для бизнеса, сервисные и инжиниринговые компании	102,7129569	не участвовали
81	«ФармФирма «Сотекс»»	Фармацевтика и медицина	102,6909785	83
82	ЮниКредит Банк	Банки	102,658578	40
83	VERRA (Toyota, Lexus, Porsche)	Транспорт, логистика, автодилеры	102,6355933	не участвовали
84	OBI	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	102,5890938	25
85	ФСК «Лидер»	Строительство и недвижимость	102,4498304	не участвовали
86	Tebodin Eastern Europe B.V.	Строительство и недвижимость	102,4216495	не участвовали
87	АРТИС мебель вашего стиля	Производство, торгово-производственные компании	102,4131055	не участвовали
88	Группа компаний НефтеТрансСервис	Транспорт, логистика, автодилеры	102,378018	не участвовали
89	АО «Т.Б.М.»	Оптовые продажи, дилеры, дистрибьюторы	102,2733581	45
90	ALBA	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	102,1506568	96
91	ООО «Строительный Торговый Дом «Петрович»»	FMCG	102,1424234	не участвовали
92	QBF	Финансы и страхование	102,1341098	не участвовали
93	ООО «КЛААС»	Производство, торгово-производственные компании	102,1287445	88
94	ООО «Много Мебели»	Производство, торгово-производственные компании	102,0075323	не участвовали
95	ЛЕНТА, федеральная розничная сеть	Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.	101,9242437	61
96	ГК «Монолитхолдинг»	Строительство и недвижимость	101,8530396	не участвовали
97	Проект 111	Медиа, маркетинг, реклама, издательский бизнес	101,6102703	135
98	ООО «Камский кабель»	Производство, торгово-производственные компании	101,5680901	не участвовали
99	НАГ	Телекоммуникации, связь	101,4300737	не участвовали
100	R-Style Softlab (Эр-Стайл Софтлаб)	ИТ и интернет	101,4069227	187

Оценка проходила в три этапа, и каждая компания заняла место в соответствии с итоговым баллом.

1. Внешняя оценка: соискатели выбирают компании, в которых хотели бы работать, по методологии, одобренной ВЦИОМ.
2. Оценка HR-департамента. HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендаций консультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V.: так оценивается эффективность HR-функции в компании.
3. Исследование вовлеченности сотрудников, проведенное «ЭКОПСИ консалтинг». Это оценка по трем параметрам — удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы.

Информация, полученная в ходе опроса, строго конфиденциальна. Первичные данные будут доступны только специалисту «ЭКОПСИ Консалтинг», который проводит обработку.

На основе анализа результатов формируется совокупный отчет (по всем компаниям, принявшим участие). Локальные отчеты, созданные на основе результатов конкретных компаний, передаются HR-директорам компаний.

Для всех HR-директоров, принявших участие в исследовании, проводится семинар по использованию результатов отчетов и HR-инструментов, влияющих на показатели в отчете.

Формирование выборки

При формировании выборки для обеспечения доверительной вероятности (точности) — 95% и доверительного интервала (погрешности) ±5% предполагается стремиться к следующим соответствиям численности сотрудников и нижнего порога выборки:

Численность сотрудников (чел.)	Нижний порог выборки (%) (допускается отклонение в 2%)
100 — 500	40
500 — 1000	30
>1000 — 5000	10
>5000	5

Принципы расчета данных по вовлеченности

В рейтинге могут быть использованы данные исследований вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, проведенных компаниями-участниками самостоятельно или с помощью других провайдеров. Принимаются данные за 2016-2017 год. Результаты этих исследований анализируются и обрабатываются для сопоставления специалистами «ЭКОПСИ Консалтинг». В этом случае при публикации Рейтинга указывается примечание – «Данные получены из другого источника, сопоставление полное (или условное, в случае неполного сопоставления). Если предоставленные компаниями-участниками данные не сопоставимы с данными исследования, проводимого в рамках Рейтинга, они не учитываются в Рейтинге, и компания исключается из числа участников.

В некоторых компаниях, где большая часть сотрудников не имеет доступа к компьютерам, исследование может быть проведено только среди офисного персонала. В этом случае при публикации Рейтинга также указывается примечание — «Опрошены только сотрудники офиса».

При необходимости сравнения с результатами локальных исследований:

• Анализируется опросник, по которому проводилось исследование и определяется процент вопросов, сопоставимых с анкетой Рейтинга.
• В случае, если в опроснике содержится не менее 50% вопросов, используемых для расчета рейтинга, при этом по каждой шкале (лояльность, поддержка инициативы, удовлетворенность) сопоставимо не менее 3 вопросов; исследование признается условно сопоставимым с результатами исследования Рейтинга.

Принцип расчета индекса вовлеченности соответствует принципу расчета индекса вовлеченности для всех компаний:

• Индекс вовлеченности рассчитывается как среднее значение индексов по трем шкалам «Лояльность», «Поддержка инициативы», «Удовлетворенность».
• Показатель по каждой шкале рассчитывается по формуле:

где n – количество вопросов в шкале, а Ив – индекс по каждому вопросу.

Индекс по каждому вопросу (Ив) рассчитывается по формуле:

Где

ΣА – количество выборов варианта «Согласен»;

ΣВ — количество выборов варианта «Скорее согласен, чем не согласен»;

ΣС — количество выборов варианта «Скорее не согласен, чем согласен»;

ΣD — количество выборов варианта «Не согласен»;

n — количество ответивших на 1 вопрос.

Ежегодно с 2010 года Рейтинг публикуется в ведущих деловых изданиях страны.

Как развивать HR-бренд компании

О том, как грамотно построить систему обучения в компании, чтобы каждый сотрудник хотел развиваться, рассказал Сергей Шевченко, руководитель практики «Построение системы продаж» в КСК групп.

Артем Борисов: Как вырастить команду сегодня для достижения поставленных целей завтра?

Сергей Шевченко: Пример такой: всех обучили, кого-то отобрали, кого-то выгнали. Но без объяснений, без прозрачных критериев отбора, без оценки результатов. То есть люди уходят, и потом об этой компании говорят: какое-то идиотское собеседование, мне задавали какие-то непонятные вопросы, были какие-то тесты, ну а потом меня просто выгнали. После этого человек делает вывод: абсолютно несерьезная компания. И второй момент, когда учебный центр по-настоящему работает по системе, когда все критерии прозрачны, начиная с этапа рассмотрения резюме, проведения собеседования – при проведении теста всем понятно, какой именно навык тестируют и каким образом выставляются баллы.

То же самое касается дальнейшего обучения. Когда каждый критерий ясен, понятен и прозрачен, тогда каждый, кто не попадает в команду, понимает, почему он не попал. К примеру, когда человек поступает в институт, он знает, что ему для того, чтобы пройти на бесплатное обучение, нужно набрать определенное количество баллов, чтобы вообще попасть в институт — не ниже какой-то планки. И если на поток условно берут 100 человек, а он занял 101-е место, то у него нет повода для негатива в их сторону, а есть повод для собственного развития. В такой ситуации он начинает думать, что именно он сделал не так, и понимает, что стоило готовиться более тщательно. То есть он анализирует свои действия и то, как он излагает информацию.

Когда говорят, что, например, в МГУ конкурс составляет 10 человек на место, то это крутой HR-бренд, туда хотят идти люди, и люди знают, что туда могут попасть только лучшие. Соответственно, это несет прямые блага тому, кто попадает в эту компанию, то есть, ты общаешься только с лучшими. Из этой среды выходят известные политики, бизнесмены и т.д. Вот он — HR-бренд, который культивируется. И, соответственно, когда мы говорим о каком-нибудь никому не известном институте, в который неизвестно как прошли, за деньги, «по блату» и т.д. — это совершенно другой бренд, у которого нет прозрачности, нет понятности и, как следствие, негатив будет на лицо. Ну и команда, и компания, с которой ты продолжаешь учиться — она пустая.

А.Б.: Какие критерии можно предъявить к HR-бренду компании? Перечислите несколько факторов, которые важны для компании, в том числе, каким должен быть учебный центр, для того, чтобы потенциальный сотрудник захотел туда пойти работать.

С.Ш.: На мой взгляд, есть два основных критерия HR-бренда, при которых в него стремятся действительно лучшие люди. Ведь мы хотим собрать именно такую команду, верно? Критерии: четкая миссия компании, окрашенная в реально положительный цвет, и несущая действительно какую-то пользу обществу.

Если мы обернемся назад, мы увидим, что так было всегда, и любой стахановец, добывающий уголь, добывал его для всей большой страны – его работа действительно была героической. То же самое и здесь: миссия компании со смыслом. И второй важнейший момент для HR-бренда – это возможность развивать карьеру, навыки, то есть все, что связано с развитием как личности, так и собственного окружения. Это влияет как на развитие личности, так и на профессиональный рост в самой компании. Эти два критерия наиболее важны и привлекают именно тех людей, которые нам нужны для формирования команды. Они действительно готовы работать за какую-то большую идею и вкладывать в нее силы, потому что это автоматически нам приносит нематериальную часть мотивации.

Второй момент – люди, которые действительно хотят развиваться. Должен быть четкий посыл: здесь мы либо развиваемся, либо уходим. Соответственно, человек понимает: я туда прихожу, и я там буду развиваться. То есть просто посидеть – это не то место. Нет такого в описании этой компании! Вот два основных критерия. Исходя из этого, строится вся система отбора и обучения персонала, а также полноценного внутреннего взаимоотношения в компании. Мало декларировать, сложнее потом это все выполнять внутри.

А.Б.: Как грамотно построить систему обучения в компании?

С.Ш.: Грамотная система обучения может быть только в том случае, если у нас есть серьезная сегментация по направлению. HR занимается не только подбором в отдел продаж, но и подбором персонала во все другие отделы, включая бухгалтерию. И у нас есть два базовых пункта: наша миссия и возможность развиваться. Поэтому, чтобы само обучение проходило максимально эффективно, мы разделяем сектора: кого и чему мы обучаем. А дальше необходимо составить тот набор навыков, который необходим для достижения результатов в каждом направлении. Плюс, прежде чем мы приступаем к обучению, нам необходимо создать структуру и систему развития персонала. Что это значит?

В каждом подразделении должна быть карьерная лестница, но которая выглядит не просто как схема: сегодня младший менеджер, потом менеджер, потом старший менеджер, самый старший менеджер и так далее, а именно с понятными критериями перехода. Каждый должен понимать обязанности нового уровня, ключевые показатели эффективности, при которых он остается на должности и переходит на новую ступень со следующим уровнем расширения обязанностей и ответственности, с улучшенными показателями, например, при продажах — это объем продаж, количественные и качественные показатели самих продаж и т.д. Каждый уровень более сложный, в нем больше обязанностей и ответственности, в нем больше объем продаж, но при этом больше и полномочий.

Обязанности без полномочий — это не рабочий инструмент. Также у него больше информации и больше инструментов для работы. Например, если на нижнем уровне мы занимаемся подготовкой базы, на среднем уровне мы общаемся с директорами компаний, на высшем уровне в отделе продаж мы уже проводим глобальные презентации, выступаем на специализированных мероприятиях от компании как представитель компании, носитель ее идеологии, как продолжение продукта и т.д. Каждый новичок, приходящий в компанию, должен видеть, кем он может стать, какой объем работы он должен будет выполнять, какими знаниями он будет обладать, находясь на разных должностях.

Исходя из этой карьерной лестницы и строится обучение — начальное, чтобы человек мог стартануть, и потом бесконечный этап обучения в компании, которая позволяет перемещаться с должности на должность, безусловно, при прямом участии сотрудника. При этом мы четко понимаем, какие знания нам необходимо ему давать, чтобы сотрудник дорос до топа. Это касается любого отдела, потому что иерархия везде схожа.

А.Б.: Но ведь не каждый сотрудник хочет расти вертикально, есть и горизонтальный рост.

С.Ш.: Да, но при этом, если мы говорим о продажах, горизонтальный рост возможен, но не на нижнем уровне. Нам нужны люди, которые растут. Если мы берем человека, к примеру, чтобы он базу разбирал, и он говорит: «Я хочу расти горизонтально», — то это не наш случай. Мы можем оставить человека, который общается с директорами и говорит: «Можно я еще год-два поработаю здесь? Я не хочу быть топом и руководить сотнями людей. Можно я здесь зависну на годик? Я буду приносить прибыль». Тогда да! Но человек, который разбирает базу и никуда не хочет двигаться, а просто занимает место… Нам нужно делать постоянную ротацию — он должен расти, чтобы на его место приходили новые люди. Либо, в противном случае, мы тормозим весь конвейер. Он стопорится, потому что кто-то не хочет расти.

У нас нет таких людей, мы их не отбираем на начальном этапе. Почему? Потому что в самой мотивации записан предельный срок нахождения на этой должности. На нижних уровнях мы пишем примерный срок. То есть сотрудник не может быть больше чем 3-6-9 месяцев на этом уровне. Либо он растет по своим показателям, успешно выполняя обязанности, либо его увольняют при любом раскладе. Если он не переходит, он уходит. Поэтому приходя на работу, и не желая расти, человек должен понимать, что ему нет смысла здесь находиться, потому что через 3 месяца он будет уволен по причине того, что он не перешел на следующий уровень. Собираем команду, которая растет!

А.Б.: Что должны знать соискатели об учебном центре и откуда они должны это знать при приеме на работу?

С.Ш.: Это можно рекламировать различными способами. Я не вижу особой необходимости знать глобальную информацию об учебном центре. Достаточно знать, что компания дает глобальное обучение, что она растит топ-менеджеров путем обучения как в теории, так и в практике. Думаю, этого достаточно, и расписывать подробности о том, как сотрудник будет обучаться, не имеет смысла. А сам факт роста сотрудников как реклама центра — этого достаточно.

А.Б.: Есть сотрудники, которые не хотят учиться. Может ли наличие учебного центра и обучение в компании демотивировать?

С.Ш.: Возвращаемся к тому, что такие люди к нам не приходят. По факту, по прошествии времени мы таких людей не встречаем. К нам не приходят на собеседование люди, которые не хотят учиться.

А.Б.: То есть их не стоит брать?

С.Ш.: Безусловно. Как мы тогда сможем вырасти, если каждый день мы наблюдаем изменения? У нас не 18 век на дворе, когда происходили глобальные изменения один раз в 50 – 100 лет. Сейчас что-то происходит каждый день. Далеко ли мы уедем с сотрудником, который не хочет обучаться? Конечно, нет! Потому что в таком случае мы вернемся к тем компаниям, где секретарь одним пальцем полчаса набирает на клавиатуре твою фамилию. Это деньги компании. Сколько это стоит? Зарплату секретаря? На самом деле, это может стоить миллионы. Потому что в этот момент компания могла бы развиваться, продавать, расти, внедрять новые технологии…

Слабое звено тормозит всю систему.

А.Б.: Что вы еще считаете интересным для обсуждения?

С.Ш.: Система обучения должна быть в начальной стадии работы и уже являться работой как таковой. Что имеется ввиду? Интенсивность обучения при приеме на работу подразумевает под собой то, что человек во время учебы трудится. Система обучения должна быть выстроена в виде: материал – тест – оценка, с довольно большим темпом и понятной, но интенсивной динамикой. Когда человек прошел материал, сдал тест и получил оценку – эта оценка, в том числе, влияет на то, останется ли он после обучения в компании или нет. Соответственно, те, кто не могут держать темп, отсеиваются сразу. Потому что дальше работа тоже выстроена в темпе. Не будет такого, что ты попал в тот же самый отдел продаж и теперь сидишь и ждешь, пока к тебе пойдут входящие звонки. Нет, ты занимаешься своей работой, у тебя есть план, у тебя есть KPI. Поэтому система обучения должна быть интенсивной. Именно так она отсеивает на начальном этапе неподходящих для компании сотрудников. Мы сразу видим тех, кто не хочет работать и не тянет. При прозрачности и понятности оценок мы не будем собирать негатив.

Как это бывает на практике? В любой компании обязательно устраивается система обучения прежде, чем сотрудники приступают к работе, но они видят прозрачно, как они идут. Создается таблица, либо в системе CRM компании, либо, если этого нет, обычная таблица на доске, куда после каждого теста вписываются оценки. Оценки суммируются в конце — существует минимум, по которому можно пройти дальше либо нет. Люди, которые видят, что они не добирают, уходят сами, их не нужно выгонять. Кроме того, они подходят и просят извинения за то, что они подвели меня как человека, который проводил отбор персонала в этот будущий отдел продаж. Почему? Потому что на начальном этапе я им доверил это место. Потому что, участвуя в финальной стадии, прослушивая тех, кто прошел в финал после различных тестов, я каждому говорил: «Господа, каждый из вас сейчас получает свой шанс пройти обучение. Я лично вам доверяю. Пожалуйста, не подводите меня». И те, кто не вытянул по системе обучения, уходят с извинениями и понимаем того, что сегодня они не потянули. То есть уровень немного выше, чем тот, к которому они готовы. Возможно, они вернутся в эту компанию спустя какое-то время — втянувшись, где-то обучившись или поработав в других компаниях. В конце подводится итог.

Система обучения всегда подразумевает, что на начальный экзамен приходит больше людей, чем по факту есть вакантных мест. То же самое должно быть в компании, и тогда мы по рейтингу отсеиваем нужных нам. К примеру, нам нужно 5 человек, а на обучение пришло 10. Мы забираем первых 5 человек, а остальные не проходят. Вот в чем смысл обучения. Мы выбираем самых умных, подготовленных, быстро обучаемых.

Если кто-то не может вытянуть эту информацию за день, потому что она совершенно новая, сложная, техническая, то они готовятся вечером, ночью и подтягивают свои показатели, потому что у них есть конкуренты в борьбе за место. И такие люди нам нужны! Может быть, они сегодня хуже знают технический продукт из-за того, что раньше с ним не сталкивались, но мы видим их старания. Эти люди нам нужны, потому что они будут дальше стараться, а не плыть по течению. Именно поэтому на выходе мы получаем самых лучших, готовых работать с таким же темпом постоянно, каждый час выполняя определенный объем работы. Все поделено на часы. Материал – тест – оценка – перерыв. Таким образом, мы создаем не только положительный HR-бренд, а четкий и понятный посыл рынку соискателей, что у нас круто, но сложно. Мы формируем команды людей в разных отделах, которые способны на гораздо большее, чем раньше.

А.Б.: Что важно для людей, которые работают в продажах? Для менеджеров продаж, например, в компании работодателя. Если рассматривать на примере отдела продаж, когда вы нанимаете персонал и обучаете его на входе, что для этих людей является решающим фактором?

С.Ш.: Для людей, которые приходят в компанию, основным пунктом является возможность развиваться в компании, то есть речь о личностном росте и карьерном росте. Это всем интересно. Также важно, каким имиджем обладает компания на сегодняшний день. Если этого всего нет, приходящий человек начинает объективно сомневаться в устойчивости компании, в том, что с ней будет дальше. Стабильность никто не отменял, для людей это важно. Второй момент. Их волнуют деньги как стабильность. К примеру, насколько у компании есть собственная стратегия, подход к рынку, знание клиентов, конкурентов, собственного продукта. Вот две основы: возможность расти и возможность быть стабильным.

А.Б.: Это для всех. А есть ли какие-то специфические черты именно для продавцов?

С.Ш.: Для них лично специфических моментов я не замечал. Учитывая то, что я этим занимаюсь 16 лет, не могу сказать, что есть что-то особенное.

А.Б.: Финансовая мотивация у них не выше, чем у среднестатистического сотрудника?

С.Ш.: Возможно, но это не является спецификой. Финансовый директор может зарабатывать больше продавцов, верно? Главный бухгалтер может зарабатывать больше средних продавцов. Для них, как и для других, важно, на чем стоит компания, продукт. Они, продавцы, больше привязаны к продукту, но и вся компания привязана к продукту. Просто у продавцов это ярче выражено. Они пытаются сразу понять, что это за продукт. Он продается или не продается? Для них это важно. Но если он не продается, это приведет компанию к банкротству. Если продукт достойный, он позволяет зарабатывать больше. Поэтому те два критерия, что я назвал, являются основными для всех людей.

В завершении хочу отметить один важный момент. Для того, чтобы обучение и развитие сотрудника имело максимальный эффект, нужно постоянно культивировать положительные моменты каждого достижения в каждом отделе, в каждой системе обучения. Для чего? Людям свойственно забывать. Любую информацию нужно постоянно культивировать. «Смотрите, мы добились вот этого. В этом году добились такой цели. В прошлом году добились этих показателей. Вместе мы добились… Вы сделали это. Почему? Потому что вы обладаете знаниями. Потому что у нас есть миссия. Потому что мы работаем над продуктом. Потому что мы ставим долгосрочные цели и заботимся о клиентах, применяя на практике новые технологии».

Это важно постоянно культивировать. Чем чаще мы это повторяем на примерах, тем больший эффект мы имеем. HR-бренд растет параллельно. Напрямую это не связано с HR-брендом, но косвенно он растет и от этого, в том числе. Внутренние сотрудники постоянно понимают, что они являются частью большого процесса и участниками положительных изменений. Они несут пользу клиентам и в массы. Все делают вывод, что это действительно достойная компания, достойный продукт и достойные сотрудники.

Дополнительная информация на сайте КСК Групп

Партнерский материал

Финалисты «Премии HR-бренд 2018»

На этой неделе завершил свою работу экспертный совет Премии. Из более чем 100 проектов, поданных на конкурс, было выбрано 52 лучших, которые и будут бороться за победу в конкурсе «Премия HR-бренд 2018» в шести основных номинациях и в шести специальных.

«Если говорить о явных трендах, то они вполне очевидны: самообучающиеся организации, переход на проектные структуры и проектную работу, активизация потенциала и знаний всех сотрудников компании для обеспечения постоянного улучшения бизнес-процессов», — делится оценкой проектов, участвующих в Премии, Анна Демешкина, менеджер по организационному развитию и экспертизе по работе с персоналом HEINEKEN Russia.

«Приятно было видеть, что многие проекты, которые реализуются на уровне нескольких стран, были инициированы в России. Сюда относятся и ИТ-разработки в сфере HR, и интересные проекты на уровне процессов. Думаю, что это отличный тренд, который показывает, что мы не только заимствуем лучшую практику и технологии с запада, но и в состоянии сами генерировать и придумывать интересные технологические решения. Недалек тот день, когда наши компании станут бенчмарком в области HR для иностранных коллег», — комментирует по итогам экспертного совета Павел Рулев, руководитель направления по работе с имиджем работодателя ПАО «Газпром нефть».

«Стоит отметить и то, что компании, участвующие в конкурсе, очень внимательно относятся к эффективности проектов: времена больших бюджетов ушли в прошлое, и сейчас ценятся недорогие, но действенные решения, которые могут быть распространены и на другие компании», — считает Татьяна Кожевникова, эксперт в управлении персоналом, автор книг по управлению и мотивации.

Напомним вам, что система судейства «Премии HR-бренд» осуществляется в два этапа. На первом этапе экспертный совет определяет финалистов, а на втором члены жюри выбирают лучших из лучших, победителей во всех номинациях. Экспертный совет состоит из 5 комитетов. На рассмотрение комитетов были переданы заявки и материалы, предоставленные всеми номинантами. В каждой номинации члены экспертного совета отбирают несколько номинантов-финалистов. Далее материалы финалистов передаются на рассмотрение жюри.

Ознакомиться с составом экспертного совета Премии можно

Какие методики применить при формировании HR-бренда

Создание HR-бренда, или привлекательного имиджа компании начинается с соответствующих шагов. Но предварительно стоит осознать, каким работодателем является компания, и какие ценности необходимо донести до команды сотрудников, до окружения, в которое непосредственно входят кандидаты на должность, партнеры, клиенты и конкуренты.

Скачайте документы по теме:

HR-бренд компании создается с учетом реальных потребностей организации, с желания получить самых лучших кандидатов на рынке труда и полностью соответствовать тем требованиям, которые соискатели предъявляют к работодателю. Процесс формирования начинается с того, что руководство, в частности собственники бизнеса, принимают решение о создании структуры, отвечающей за непосредственную работу с персоналом.

Скачать документ >>>

Основные методики, направленные на создание HR-бренда, заключаются в разработке следующих этапов:

• проведения независимого исследования и анализа существующего образа организации, который определяется сотрудниками и кандидатами на вакантные должности. Следует изучить все публикации о компании в средствах массовой информации, проанализировать, что и в каком ключе подается читателя;

• на втором этапе создается желаемый портрет предприятия. Наиболее репрезентативным методом служит опрос кандидатов. Менеджерам по работе с персоналом предстоит создать портрет кандидатов и сотрудников, которых хотели бы видеть в команде;

• на следующем этапе обозначают целевую аудиторию, подходящую для привлечения будущих кандидатов. Рационально поинтересоваться мнением самих кандидатов, соответствующих ожиданиям и тех, которых наиболее предпочтительно видеть в своей команде;

• далее стоит изучить и проанализировать представления работающих сотрудников о своей организации методом собеседования, анкетирования и опроса можно определить, насколько работа в компании соответствует их ожиданиям.

В результате такой работы удается выявить образ предприятия «снаружи» и «изнутри», узнать, насколько большие различия существуют между предполагаемым и действительным. Формирование HR-бренда начинается после определения целевой аудитории. Другие шаги по общим маркетинговым предприятиям организации невозможно сделать без применения указанных методик.

Полезная статья: Узнайте, почему руководителю нужно использовать «Пирамиду логических уровней», если работник уверен, что не справится с задачей

Каких ошибок следует избегать при создании HR-бренда

При построении HR-бренда следует избегать типичных ошибок. В первую очередь необходимо обратить особое внимание на ошибку в самом начале при постановке и определении целей. Слишком абстрактные цели, нечеткое формирование, выраженное в общих словах, приведет к неправильному пониманию поставленных задач. Реальная цель, соответствующая бизнес стратегии компании позволит достичь результатов в самые кратчайшие сроки.

Не менее распространенной ошибкой при создании HR-бренда является желание сэкономить, когда менеджеры по работе с персоналом используют неадаптированные опросники. Часто линейные сотрудники весьма озадачены вопросом о том, заботится ли руководство об их личностном развитии. Такие вопросы недопустимы. Чтобы получить ответы, помогающие определить направление по созданию или модернизации брендинга, стоит применять специализированные опросники.

Полезная статья: Узнайте, какие типичные пять страхов испытывают начинающие специалисты перед первым трудоустройством

И последняя типичная ошибка — использование общедоступных изображений, которые взяты из фотобанков. Если одна и та же блондинка с голливудской улыбкой предлагает присоединиться к команде банкиров, агентов недвижимости или фармацевтической компании, соискателей с соответствующим уровнем образования и опытом это весьма настораживает. HR-бренд в рекламе не должен быть оторван от реалий и действительности. Не стоит активно рекламировать выпускаемую продукцию. Лучше сосредоточиться на карьере и людях, которым удалось достичь каких-то успехов.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• Какие негативные последствия для бизнеса возникнут, если поставить очень высокий вес для KPI «Обеспечить прирост доли рынка на 10%»
• Какие расчеты сделать, чтобы руководитель компании увидел: персонал отрабатывает свою зарплату, отдача высокая

В чем разница внутреннего и внешнего HR-бренда

Развитие HR-бренда считается эффективным инструментом для повышения эффективности бизнеса. Брендинг — элемент комплексного маркетинга, позволяющий получить лояльных последователей, создать коллектив, способный решить повседневные и стратегические задачи. За последние десятилетия обострилась конкурентная борьба не только за потребителей выпускаемого товара, но и за человеческий капитал, являющийся основным активом компаний.

Полезная статья: Узнайте, как пережить ситуацию, которая вводит в стресс

Создание HR-бренда помогает привлекать самые ценные кадры, снижать затраты на обучение и получать возможность проводить реализацию программ с помощью высокоэффективных сотрудников. На пути построения брендинга подстерегают определенные препятствия. В основе этих препятствий лежит отсутствие осознания, что команда должна находиться в одном ценностном поле.

В условиях дефицита ценных кадров необходимо учитывать, какие условия работы в организации считаются наиболее привлекательными для кандидатов на вакантные должности. Должны быть созданы конкурентные условия по заработной плате, социальному пакету, перспективам роста, развития и адаптации. Нематериальные стимулы так же могут привлечь наиболее ценных кандидатов. Методики мотивации, поощрения, стимуляции стоит разработать и пересмотреть заранее.

Полезная статья: Узнайте, какие компоненты прописать для KPI «Качественное оформление кадровых документов» и зачем это делать

Необходимо учитывать, что в основе внутреннего HR-бренда заложено:

• качественная работа внутри компании;
• внимание к персоналу;
• создание четкой структуры системы ожиданий;
• разработка систем стимуляции, мотивации, поощрений;
• внедрение инновационных кадровых технологий.

Справка

Внешний HR-бренд отличается от внутреннего тем, что работа в первую очередь направлена на:

1. создание привлекательного имиджа компании для потенциальных кандидатов;
2. реклама основных перспектив при работе в организации.

Достоверность информации — основа привлечения высокоэффективного персонала. Все то, что прорекламировано и представлено должно соответствовать действительности. Это значит, что реклама быстрого карьерного роста должна оставаться не только в рекламных роликах.

Полезная статья: Узнайте, что понимать под результатом, который ожидает сотрудник от работы, если это не то, что обозначил руководитель, когда ставил задачу

Какова стратегия продвижения HR-бренда

Продвижение HR-бренда и имиджа компании проводится через региональных менеджеров, которые являются ключевыми фигурами в регионах, где представлена компания. Организация помогает менеджерам:

совершенствовать профессиональные навыки для подбора эффективной и высокопрофессиональной команды;

в целях повышения навыков организуются тренинги, тестирования, дистанционное обучение;

менеджеров привлекают к проведению коучинга, семинаров.

На сегодняшний день делается ставка на молодых специалистов, на которых большой спрос на рынке труда. Формирование HR-бренда компании направлено на то, чтобы сделать организацию наиболее привлекательной в глазах потенциальных сотрудников, имеющих специализированное профильное образование, готовых трудиться с максимальным уровнем эффективности.

Полезная статья: Узнайте, что сделать, чтобы классический open spaсe cтал разноплановым и разнородным, предоставлял возможность уединиться и отдохнуть

С момента приема соискателя на работу и до момента выхода его из компании следует поддерживать имидж компании в качестве надежного и перспективного работодателя. Ни с одним бывшим сотрудником нельзя расставаться конфликтно. Следует всех увольняющихся благодарить за вклад в развитие и процветание предприятия, подчеркивать те достоинства сотрудника, которые помогали добиться результативности. Это позволит не подорвать созданный имидж компании и не получить негативных отзывов о предприятии.

Сроки окупаемости инвестиций в HR-бренд

Создание HR-бренда предполагает определенные затраты. Нет таких работодателей, которые не задумываются об окупаемости инвестиций. Стоит учитывать, что при комплексной и длительной работе требуются так называемые «длинные инвестиции», от которых вряд ли стоит ждать быстрой окупаемости.

Полезная статья: Узнайте, зачем спрашивать у соискателя, почему слишком инициативные люди нередко вызывают у окружающих раздражение

Стратегия HR-бренда направлена на:

• формирование бренда компании;
• повышение стоимости человеческих ресурсов;
• капитализацию компании.

На все это требуется немало времени. Соответственно и от вложений в создание HR-бренда нельзя ждать быстрой отдачи. Чаще всего на формирование имиджа компании уходят годы, а на разрушение созданного — дни, если неправильно проводить политику организацию и конфликтно расставаться с увольняющимся персоналом. Об этом необходимо помнить руководителю, а так же менеджерам по работе с персоналом.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• Как применять методы коучинга в качестве нового стиля управления
• Вопросы для собеседования: оцениваем кандидатов по всем параметрам!
• Урегулирование конфликтов: способы, методы и пути

Любой компании независимо от ее размера и направления деятельности просто жизненно необходим положительно сформированный HR-бренд. Встает вопрос – почему? Именно потому, что такие условия диктует жизнь в современном бизнес-пространстве, когда угроза в виде кризиса нависает над каждым.

HR-бренд представляет собой имидж компании в качестве работодателя. Привлекательность организации на рынке труда формируется удовлетворенностью ее сотрудников оплатой труда и условиями работы, готовностью рекламировать компанию и привязанностью к ней.

Запустить процесс формирования положительного имиджа компании можно без особых трудностей. Достаточно следовать нескольким простым советам.