Нефинансовые риски

2. Общие принципы управления нефинансовыми рисками

Воздействие нефинансовых рисков на компанию носит разносторонний характер. Это обуславливает различные подходы к управлению ими. Наиболее общая классическая структура классификации направления управления нефинансовыми рисками объединяет методы в четыре вида:

  • уклонение от риска;

  • сокращение риска;

  • разделение риска;

  • принятие риска.

Метод уклонения от риска является наиболее консервативным способом поведения компании по отношению к нефинансовым рискам внешней среды. На практике он означает, что предприятие воздерживается от шагов и деятельности, реализация которых может привести к появлению негативных последствий значимого уровня. Одной из возможных причин метода уклонения может быть отсутствие варианта реакции компании, способного понизить вероятность или последствия наступления негативных событий.

Метод сокращения риска выражается в проведении действий, направленных на уменьшение вероятности или последствий риска. Реализация этого метода требует от компании большого числа текущих оперативных решений. Одной из форм метода сокращения нефинансовых рисков является изменение природы возникновения самого риска.

Методы разделения (диссипации) риска. Особенностью данного направления риск- менеджмента является снижение степени влияния риска путем привлечения партнера, создание различных отраслевых ассоциаций, совместных предприятий, обмена долями в капиталах, привлечение нового акционера, способного направить имеющиеся ресурсы на совместное управление риском. Частным направлением данного метода является реструктуризация компании с целью выделения наиболее рисковых направлений деятельности в обособленные самостоятельные подразделения и локализации рисков в них. Другим частным направлением этого метода является страхование рисков.

Метод принятия риска заключается в отсутствии каких-либо действий, направленных на снижение вероятности и последствий реализации событий риска. Одним из факторов, обуславливающих применение этого метода, является значительное превышение стоимости работ по снижению влияния риска на компанию по сравнению с последствиями реализации негативного события, в том числе за счет нахождения состояния параметров риска близкого к желаемым.

На момент начала процедуры управления риск имеет первоначальную форму (т.е. вероятность и потенциальный ущерб определенного уровня), а после проведения мероприятий по воздействию риск носит остаточную форму (т.е. вероятность и потенциальный ущерб приведены к желаемым значениям).

Состояние нефинансовых рисков при применении различных методов управления

Метод управления

Состояние до воздействия

Состояние после воздействия

Уклонение

Первоначальный

Первоначальный

Сокращение

Первоначальный

Остаточный

Разделение

Первоначальный

Остаточный

Принятие

Остаточный

Остаточный

При управлении рисками начальными действиями компании являются анализ внутренней среды и определение уровня допустимых рисков (или риск-аппетит компании), исходя из ее состояния и целей предприятия. Первоначальными значимыми рисками будут выступать риски, превышающие заданное пороговое значение, а остаточными – равные или меньшие ему.

После ответа на вопрос «как управлять» немаловажное значение имеет ответ на вопрос «кто управляет» нефинансовыми рисками. В этом аспекте ситуация кардинально отличается от управления финансовыми рисками – в них полномочия по принятию решений и управлению ресурсами компании делегированы специализированному управлению или департаменту. В нефинансовых рисках все намного сложнее.

Масштабность происходящих в случае реализации рисковых событий не позволяет делегировать полномочия по управлению нефинансовыми рисками менеджменту компании. Этим может заниматься только непосредственный собственник. Российский бизнес за свое короткое существование не смог воспитать управленцев, уровень доверия к которым был бы сопоставимым с влиянием собственника.

Неразрешимость этой дилеммы привела к двойственному подходу к управлению нефинансовыми рисками. В первом, по понятным причинам, функцию ответственности за управление нефинансовыми рисками несут собственники компании. Все управленческие меры задействуются в момент принятия решения о вхождении владельцев капитала в определенную сферу бизнеса (отрасль или компанию). В дальнейшем менеджмент опирается только на уже принятые решения. Однако сами акционеры не могут уделять постоянное внимание процессу управления рисками.

Во втором подходе менеджеры компании допущены к решению тех или иных проблем в рамках своей узкой компетенции. Очевидно, что перевод управления нефинансовыми рисками в русло текущей деятельности предприятия сводится к легетимизации последнего направления, а именно к алгоритмизации и передаче менеджменту части функций акционеров, связанных с управлением рисками. Узкая специализация работников компании при весьма широком спектре нефинансовых рисков не позволяет сформировать комплексную систему, сведя всю работу к реактивному воздействию на уже совершившиеся события.

Система управления организацией ОАО «РЖД»

Рис. 3. Типовая схема взаимодействия группы предприятий

В качестве примера приведем достаточно распространенный способ создания объединений типа франчайзинга па базе крупных деловых организаций производственного типа. Предположим, действует технологическая цепочка, обеспечивающая доведение продуктов питания от производителя к потребителю рисунок 3).

Пусть рассматриваемая структура превращается в усовершенствованную систему из пяти организаций разного профиля, работающих под контролем одного из них – головной фирмы (рисунок 4)

Рис. 4. Усовершенствованная схема взаимодействия

При использовании усовершенствованной схемы взаимодействия затраты на реализацию технологического цикла прохождения продукции от фермера до потребителя сохранились, а возможно, даже и возросли. Что же выгадывает головная организация при переходе к более сложной структуре? Если раньше при сбоях в работе отдела закупки убытки приходилось компенсировать за счет основного производства или продаж, то теперь головная фирма может сменить поставщика. В результате суммарные издержки уменьшаются. Кроме того, происходит распределение рисков между тремя самостоятельными юридическими лицами.

1.4. Особенности организационной структуры объединения

Рассмотрим особенности организационной структуры объединения. Деятельность любой организации находится в прямой зависимости, как от ее финансовых возможностей, так и от структуры управления. Создание и развитие объединения предприятий не должно приводить к уменьшению самостоятельности отдельных его звеньев. Для повышения – ответственности менеджеров верхнего звена в решении задач, направленных на достижение общей цели, следует подключать их не только к управлению бизнесом, но и к управлению капиталом. Благодаря этому руководители входящих в объединение предприятий постепенно становятся совладельцами капитала.

Чисто авторитарный, или административный принцип управления с наличием одного лица, принимающего решение, заменяется в объединении управлением, в котором участвуют одновременно несколько юридических лиц. Напомним, что подобный принцип управления называют дивизиональным. При такой системе управления центральным исполнительным органом является совет директоров, принимающий коллегиальные решения. Взаимоотношения между директорами регулируются в этом случае с помощью договоров о сотрудничестве. Формы договоров утверждаются президентом или генеральным директором объединения. В финансовом плане сохраняется определенная независимость звеньев. Успехи, достигнутые каждой отдельной фирмой, позволяют их директорам самостоятельно распоряжаться ресурсами руководимых ими компаний.

Конкурентоспособность хозяйственной организации, а, следовательно, и ее выживаемость зависят не только от способности выпускать продукцию, но и от умения своевременно доставить ее потребителю. Эффективность работы предприятия, так же как и издержки производства, зависят от того, в какой среде обитания оно находится. Именно поэтому формирование объединения предприятий, участвующих в обшей технологической цепочке по производству и доставке товаров потребителю, является одной из важнейших задач высшего менеджмента.

2.1. Характеристика компании

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний . Это определяют следующие факторы:

· огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
· высокие финансовые рейтинги;

· квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
· большая научно-техническая база;

· проектные и строительные мощности;

· значительный опыт международного сотрудничеств.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации. Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта.

Виды деятельности ОАО «РЖД»:

  • грузовые перевозки;
  • пассажирские перевозки в дальнем следовании;
  • пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
  • содержание и эксплуатация инфраструктуры;
  • предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);
  • ремонт подвижного состава;
  • строительство объектов инфраструктуры;
  • научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
  • содержание социальной сферы;
  • прочие виды деятельности.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

  • увеличение масштаба транспортного бизнеса;
  • повышение производственно-экономической эффективности;
  • повышение качества работы и безопасности перевозок;
  • глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
  • повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Списочная численность работников Компании в 2008 году уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 41,8 тыс. чел. и составила 1 165 687 чел. В целом структура персонала (рабочие, руководители, специалисты, служащие) в течение четырех последних лет остается стабильной (рисунок 1). В течение последних трех лет также остается практически стабильным и гендерный состав работников ОАО «РЖД»: 65,2% – мужчины и 34,8% – женщины. По сети железных дорог на долю мужчин приходится 69,1%, женщин – 30,9%.
Рис.1 Структура персонала. Доля категорий в общей численности персонала

устойчивого развития

Стратегией развития железнодорожного транспорта в российской Федерации (утверждена распоряжением правительства российской федерации от 17.06.2008 г. № 877-р) определены стратегические цели и задачи его развития до 2030 г.

Ожидаемые результаты реализации стратегии-2030 в части устойчивого развития приведены на рисунке 2.

Эти задачи Компания выполняет, руководствуюсь принципами устойчивого развития территорий, населения, эффективного и безопасного использования ресурсов государства.
Рис. 2 Задачи стратегии-2030 в социальной сфере и в сфере экологии

Корпоративная социальная ответственность, как основополагающий принцип корпоративного управления ОАО «РЖД», играет важнейшую роль на всех этапах подготовки и принятия управленческих решений, является важным фактором динамичного развития Компании.

Основные результаты, достигнутые ОАО «РЖД» в экономической сфере:

· стабильный рост основных технико-экономических показателей;

· разработана и осуществляется долгосрочная инвестиционная программа;

· утверждена стратегия развития железнодорожного транспорта до 2030 года.

Основные результаты, достигнутые ОАО «РЖД» в сфере экологии:
· действующая в Компании система экологического управления одна из самых крупных и разветвленных в стране. Компанией реализуется значительная инвестиционная программа по экологической безопасности, нацеленная на минимизацию ключевых экологических рисков, включая риски аварийных и чрезвычайных ситуаций,

· разработана среднесрочная инвестиционная программа на период 2008–2013 годы «обеспечение экологической безопасности», предусматривающая строительство новых и реконструкцию действующих природоохранных объектов, приобретение природоохранных технологий, оборудования, в том числе и для ликвидации экологических последствий чрезвычайных ситуаций. В 2012 году объем инвестиций в эту программу составил более 725 млн. руб.

Основные результаты, достигнутые ОАО «РЖД» в социальной сфере:
· в компании сформирована развитая корпоративная база в области социальной ответственности. Ее элементы – это социальная поддержки персонала, развитие кадрового потенциала и мотивации персонала, система здравоохранения и охраны труда, негосударственное пенсионное обеспечение и забота о ветеранах, жилищная политика, развитие физической культуры и спорта, благотворительная и спонсорская деятельность, молодежная политика, взаимодействие с профсоюзными организациями.

Действующая корпоративная нормативная база и практика социальной ответственности включают: бесплатное медицинское обслуживание, непрерывную систему подготовки и переподготовки кадров, негосударственное пенсионное обеспечение, выплаты уходящим на пенсию, бесплатный проезд железнодорожным транспортом, особые условия при оформлении ипотеки и пр.

На сегодняшний день российские железные дороги поддерживают свыше 1,4 тыс. объектов социальной инфраструктуры по всей стране, внося непосредственный вклад в социально-экономическое развитие регионов.

Компания со дня ее основания уделяет серьезное внимание вопросам социальной ответственности перед персоналом, обществом, потребителями и другими заинтересованными сторонами. Дополнительный импульс к действиям в этом направлении придало присоединение ОАО «РЖД» к глобальному договору ООН, вступление в члены РСПП и присоединение к «социальной хартии российского бизнеса», принятой российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП). Указанные документы являются основой для планирования и реализации социальной ответственности в Компании.

2.3. Управление рисками при планировании социального развития Компании

При планировании социального развития организации обязательно учитывать возможные риски.

Устойчивое развитие Компании и успех реализации ее корпоративной социальной ответственности зависят от способности Компании управлять нефинансовыми рисками. Нефинансовые риски Компании – результат наступления рискового события, вытекающего из взаимодействия Компании с заинтересованными сторонами, а также действий заинтересованных сторон, которые могут отрицательно сказаться на деятельности Компании в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, т.е. привести к ущербу (в т.ч. и финансовому), потере выгоды. Нефинансовые риски характеризуют ту неопределенность, которая связана как с отношением, поведением заинтересованных сторон, их ожиданиями, так и с влиянием деятельности Компании на заинтересованные стороны.

К нефинансовым рискам ОАО «РЖД» относит риски политические, правовые, природно-климатические и техногенные, риски экономические, социальные, экологические, риски, связанные с потребителями, и репутационные. Нефинансовые риски представлены на рисунке 2.

Задачей ОАО «РЖД» по управлению рисками является своевременное выявление, предупреждение, контроль и минимизация негативных последствий рисков в различных сферах деятельности Компании, возникающих (или которые могут возникнуть) при взаимодействии с заинтересованными сторонами. В целях управления рисками Компания учитывает как возможные неблагоприятные события (угрозы), так и благоприятные события (возможности). Управляя риском, Компания тем самым определяет для себя новые перспективы развития в области социальной ответственности.

Для управления рисками Компания разработала ряд регламентирующих документов, направленных на обеспечение выполнения требований законодательства и своих обязательств (Коллективный договор ОАО «РЖД», Кодекс деловой этики ОАО «РЖД», Функциональная стратегия управления рисками в ОАО «РЖД», Функциональная стратегия управления финансами ОАО «РЖД», об основных принципах корпоративного управления, которым следует ОАО «РЖД» в своей деятельности, планах по совершенствованию практики корпоративного управления, типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта дочернего и зависимого общества ОАО «РЖД», Экологическая политика ОАО «РЖД», Экологическая стратегия ОАО «РЖД» и др.).

Возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития и управлению нефинансовыми рисками характеризуются наличием:

Понятие и классификация нефинансовых рисков

1. Понятие и классификация нефинансовых рисков

Любое предприятие (в том числе банк) ежеминутно сталкивается с различными средами (например, с покупателями товаров, населением территории деятельности предприятия, органами государственной власти), каждая из которых способна сформировать свое мнение и позицию по отношению к нему. Неопределенность результатов взаимодействия с этими заинтересованными внешними средами (или как их еще называют стейкхолдерами) приводит к необходимости учитывать мнения этих сторон. К типичным ситуациям таких взаимодействий можно отнести:

— выбор и взаимодействие с партнерами по бизнесу;

— взаимоотношения с государственными регулирующими органами;

— взаимоотношения собственников и менеджеров;

— формирование репутации компании и акционеров;

— социально-трудовые отношения на предприятии;

— природопользование и охрана окружающей среды;

— взаимоотношения с местными сообществами.

Вероятность возникновения в результате соприкосновения с внешними средами события, которое окажет негативное воздействие на процесс достижения поставленной перед компанией цели, составляет ее нефинансовые риски. Характер событий и степень их влияния на характеристики компании во многом зависят от качества внутренней среды организации. Она формируется за счет ее этических корпоративных ценностей, уровня квалификации и компетентности персонала, системы разделения полномочий и обязанностей, стиля руководства компанией, целей ее владельцев. Внешняя среда компании характеризует ее взаимоотношения со всеми заинтересованными лицами вне ее пределов: органами государственной власти, контрагентами, общественностью.

В зависимости от характера сформированных внешними сторонами суждений компания выстраивает систему взаимоотношений с ними, которая и выступает предметом управления нефинансовыми рисками.

Степень влияния разнородных событий на компанию может принести финансовый ущерб с весьма широким спектром разброса. Это позволяет классифицировать нефинансовые риски по степени негативного влияния:

— минимальные – не оказывают существенного влияния на компанию;

— допустимые (средние) – степень влияния события ощутима, но при этом не способна парализовать функционирование отдельных направлений деятельности или всю компанию;

— критические – степень воздействия весьма велика, реализация событий способна привести к потере части или всего бизнеса компании;

— катастрофические – степень воздействия настолько высока, что может принести потери, сопоставимые или превышающие стоимость всего бизнеса компании.

2. Общие принципы управления нефинансовыми рисками

Воздействие нефинансовых рисков на компанию носит разносторонний характер. Это обуславливает различные подходы к управлению ими. Наиболее общая классическая структура классификации направления управления нефинансовыми рисками объединяет методы в четыре вида:

• уклонение от риска;

• сокращение риска;

• разделение риска;

• принятие риска.

Метод уклонения от риска является наиболее консервативным способом поведения компании по отношению к нефинансовым рискам внешней среды. На практике он означает, что предприятие воздерживается от шагов и деятельности, реализация которых может привести к появлению негативных последствий значимого уровня. Одной из возможных причин метода уклонения может быть отсутствие варианта реакции компании, способного понизить вероятность или последствия наступления негативных событий. Метод сокращения риска выражается в проведении действий, направленных на уменьшение вероятности или последствий риска. Реализация этого метода требует от компании большого числа текущих оперативных решений. Одной из форм метода сокращения нефинансовых рисков является изменение природы возникновения самого риска.

Методы разделения (диссипации) риска. Особенностью данного направления риск-менеджмента является снижение степени влияния риска путем привлечения партнера, создание различных отраслевых ассоциаций, совместных предприятий, обмена долями в капиталах, привлечение нового акционера, способного направить имеющиеся ресурсы на совместное управление риском. Частным направлением данного метода является реструктуризация компании с целью выделения наиболее рисковых направлений деятельности в обособленные самостоятельные подразделения и локализации рисков в них. Другим частным направлением этого метода является страхование рисков.

Метод принятия риска заключается в отсутствии каких-либо действий, направленных на снижение вероятности и последствий реализации событий риска. Одним из факторов, обуславливающих применение этого метода, является значительное превышение стоимости работ по снижению влияния риска на компанию по сравнению с последствиями реализации негативного события, в том числе за счет нахождения состояния параметров риска близкого к желаемым.

На момент начала процедуры управления риск имеет первоначальную форму (т.е. вероятность и потенциальный ущерб определенного уровня), а после проведения мероприятий по воздействию риск носит остаточную форму (т.е. вероятность и потенциальный ущерб приведены к желаемым значениям).

Таблица 2.1.

Состояние нефинансовых рисков при применении различных методов управления При управлении рисками начальными действиями компании являются анализ внутренней среды и определение уровня допустимых рисков (или риск-аппетит компании), исходя из ее состояния и целей предприятия. Первоначальными значимыми рисками будут выступать риски, превышающие заданное пороговое значение, а остаточными – равные или меньшие ему.

После ответа на вопрос «как управлять» немаловажное значение имеет ответ на вопрос «кто управляет» нефинансовыми рисками. В этом аспекте ситуация кардинально отличается от управления финансовыми рисками – в них полномочия по принятию решений и управлению ресурсами компании делегированы специализированному управлению или департаменту. В нефинансовых рисках все намного сложнее.

Масштабность происходящих в случае реализации рисковых событий не позволяет делегировать полномочия по управлению нефинансовыми рисками менеджменту компании. Этим может заниматься только непосредственный собственник. Российский бизнес за свое короткое существование не смог воспитать управленцев, уровень доверия к которым был бы сопоставимым с влиянием собственника.

Неразрешимость этой дилеммы привела к двойственному подходу к управлению нефинансовыми рисками. В первом, по понятным причинам, функцию ответственности за управление нефинансовыми рисками несут собственники компании. Все управленческие меры задействуются в момент принятия решения о вхождении владельцев капитала в определенную сферу бизнеса (отрасль или компанию). В дальнейшем менеджмент опирается только на уже принятые решения. Однако сами акционеры не могут уделять постоянное внимание процессу управления рисками.

Во втором подходе менеджеры компании допущены к решению тех или иных проблем в рамках своей узкой компетенции. Очевидно, что перевод управления нефинансовыми рисками в русло текущей деятельности предприятия сводится к легетимизации последнего направления, а именно к алгоритмизации и передаче менеджменту части функций акционеров, связанных с управлением рисками. Узкая специализация работников компании при весьма широком спектре нефинансовых рисков не позволяет сформировать комплексную систему, сведя всю работу к реактивному воздействию на уже совершившиеся события.

3. Подходы к оценке нефинансовых рисков

Оценка рисков позволяет компании осознать и учесть, в какой степени потенциальные события могут оказать влияние на достижение u1077 ее целей. Эти события оцениваются с двух точек зрения – вероятности возникновения и степени влияния. Естественным желанием собственника является получение некой интегральной оценки, однако это не позволяет сделать широкий разброс видов рисков, а также сами цели собственника по отношению к контролируемому им бизнесу.

При оценке рисков могут использоваться как количественные, так и качественные методы. Использование качественных методов, как правило, обусловлено невозможностью получения достоверных данных для анализа явления с помощью количественных методов.

Нефинансовые риски проявляются в виде весьма редких событий с очень большим разбросом ущерба. История большинства российских компаний не насчитывает и двадцати лет, поэтому качественное состояние получаемых данных (широкий разброс, малый период наблюдения) в значительной степени устраняет возможность математического описания и моделирования большого числа рисковых ситуаций.

Математические модели достаточно неплохо аппроксимируют процессы эксплуатации производственного оборудования (загрузка, вероятность отказов, выпуска некондиционной продукции), возможность возникновения нештатных техногенных ситуаций (аварии и т.п.). Д. Волков: «Нефинансовые риски обладают особенностью – при небольшой вероятности наступления рискового события они могут приводить к значительному ущербу, который может превысить стоимость бизнеса. Нет также заслуживающих доверия математических моделей явлений, в рамках u1082 которых возникают рисковые события. В данном случае рассчитывать вероятности практически не возможно, а использовать экспертные заключения, как надежную базу для регулярной оценки риска, технически не возможно. В результате у нас нет инструмента, который мог бы гарантировать акционерам предотвращение 95% убытков. Поэтому акционеры часто не доверяют менеджерам принятие решений в этих областях».

Статистические методы сбора экспертных заключений, к которым остается прибегнуть, весьма громоздки. Необходимость охвата очень большой выборки, сбор и обработка информации от нее делает невозможным применение этого метода в регулярном порядке и сводит возможности по оценке лишь весьма редким повторяющимся замерам.

В качестве альтернативы для решения узких задач, например, выбор одного из нескольких схожих вариантов развития предприятия, может быть использован метод анализа иерархии (метод Саати). В качестве необходимых данных в систему вводится главная цель сравнения возможных альтернатив (например, поиск наиболее финансово выгодных или наименее затратных проектов), а анализ группы схожих факторов позволяет выбрать предпочтительный вариант.

Отдельным направлением оценки нефинансовых рисков выступает их рейтинговая оценка. Многофакторность рейтинговой оценки позволяет использовать ее как комплексные индикатор, отражающий общее положение дел в определенном сегменте деятельности или в компании в целом. Выполнение работ неаффилированной с объектом оценки организацией –– рейтинговым агентством – позволяет избежать отклонений в оценках, связанных с возможным конфликтом интересов и предвзятостью, но при этом зачастую страдает качество анализируемой информации, поскольку далеко не все компании готовы полностью удовлетворить требования агентства по качественному содержанию и полноте необходимой для работы информации.

Классическим комплексным u1088 рейтингом выступает рейтинг кредитоспособности. По методике рейтингового агентства «Эксперт РА» он включает четыре основных направления анализа: операционные, рыночные, финансовые риски и риски корпоративного управления.

Структура критериев оценки кредитного рейтинга «Эксперт РА»

Однако подобная комплексная оценка, включающая в себя как анализ финансовых, так и нефинансовых рисков, не всегда является необходимой. Сгруппировавший большое число различных факторов показатель не может показать состояние отдельных сторон деятельности компаний. Выход российских компания на международный фондовый рынок, рынки заемного капитала выявил необходимость сосредоточения рейтинговой оценки на анализе качества корпоративного управления как ключевого фактора управления нефинансовыми рисками. Получение такого рейтинга стало признаком «предпродажной подготовки» компании, так массовым было присвоение рейтингов телекоммуникационным компаниям ходинга «Связьинвест». В этом аспекте анализ компании ведется по четырем основным направлениям:

1. Права акционеров (права, которыми обладают акционеры общества на момент присвоения рейтинговой оценки (в т.ч. права собственности, права на участие в управлении Обществом, права на получение дивидендов), возможные риски нарушения прав акционеров, инициативы общества по защите прав акционеров).

2. Деятельность органов управления и контроля (состав и деятельность совета директоров и исполнительных органов Общества, функционирование системы контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества, взаимодействие между органами управления Общества).

3. Раскрытие информации (уровень раскрытия финансовой и нефинансовой информации, оценка общей дисциплины раскрытия информации, равнодоступность информации для акционеров и других заинтересованных лиц).

4. Соблюдение интересов иных заинтересованных лиц, корпоративная социальная ответственность (политика социальной ответственности и учета интересов иных заинтересованных групп, трудовые конфликты, социальные проекты для персонала и местного населения, экологичность деятельности).

Влияние нефинансовых рисков на стоимость бизнеса

По различным оценкам, порядка 70%-75% рыночной стоимости бизнеса крупных российских компаний составляют их нематериальные активы, которые сосредоточены в правах на разработку месторождений полезных ископаемых, различных патентных разработках, а также кадровом и брендовом потенциалах компаний.

Нефинансовые риски компаний распределены неравномерно и находятся в некоторой зависимости от их отраслевой принадлежности. Для экспортно-ориентированных предприятий высоки политические риски, в то время как для компаний с преимущественной ориентацией на внутренние рынки характерны социально-трудовые риски.

5. Нефинансовые риски текущей деятельности производственной компании

По результатам реализации в течение 2001-2006 гг. проектов на территории России компания Marsh выделила десять наиболее часто встречающихся нефинансовых рисков промышленных предприятий (по мере убывания значимости):

1. Политические риски;

2. Риски изменения законодательного регулирования деятельности;

3. Риски информационной безопасности (потеря или недоступность данных);

4. Риски транспортировки сырья и готовой продукции;

5. Риски профессиональных заболеваний;

6. Риски недостатка квалифицированного персонала;

7. Риски наркомании и алкоголизма;

8. Риски террористических угроз;

9. Риски неадекватной оценки инвестиционных проектов;

10. Экологические риски.

Социально-трудовые риски (демографические риски, риски потери квалифицированного персонала)

Методы управления социально-трудовыми рисками достаточно традиционны: это постоянный мониторинг состояния персонала (соотношение оплаты труда со среднеотраслевыми и среднерегиональными показателями), учет и анализ потерь от воздействия «человеческого фактора», разработка и оптимизация систем мотивации персонала, формирование трудового резерва и ротация кадров.

Помимо построения системы стимулирования работников, обесценивания накоплений прошлых лет вызвали необходимость формирования нового пенсионного резерва как гаранта социального благополучия региона и стимула долгосрочного эффективного труда персонала. Практически все российские крупные компании создали собственные пенсионные фонды или поручили создание пенсионных фондов ведущим российским управляющим компаниям. По итогам 2005 года доля резервов корпоративных фондов составила порядка 86% от суммарных резервов российских НПФ. Крупнейшим по числу участников НПФ является железнодорожный фонд «Благосостояние», на 1 июля 2006 года им были заключены договоры с более чем 1,44 млн физических лиц, в то время как его пенсионные резервы почти в 5 раз меньше, чем у лидера – Газфонда (1,68 млрд. руб.). Пенсионный фонд формируется по двум направлениям: управление частью отчислений системы обязательного пенсионного страхования, а также добровольные отчисления. В момент становления системы добровольного пенсионного страхования компании делали отчисления только за свой счет. Однако пример НК «ЛУКойл» показал, что относительно небольшой объем финансовой нагрузки, который может позволить себе сама корпорация, не способен существенно увеличить объем пенсионных выплат работникам. В связи с этим было принято решение об изменении действовавшего тарифного плана в сторону возможности внесения дополнительных средств непосредственно работниками в размере до 7% от годового уровня оплаты труда. ГМК «Норильский никель» в декабре 2002 года ввел программу солидарной корпоративной пенсии, формирующейся за счет отчислений работников и компании в НПФ. Таким образом, очерчивается общая тенденция к вовлечению работников компаний в процесс формирования их пенсионных перспектив.

6. Нефинансовые риски при внутренней реорганизации компании

Одним из вариантов развития бизнеса компании является привлечение новых стратегических партнеров, акционеров или создания новой компании за счет обмена долями владения между партнерами.

Изменение структуры собственности, как правило, сопровождается усилением влияния двух видов нефинансовых рисков:

— рисков корпоративного управления;

— репутационным риском.

Риски корпоративного управления

Риски корпоративного управления являются наиболее весомыми внутренними нефинансовыми рисками в российских компаниях. Основными участниками в управлении акционерной компанией выступают ее собственники, менеджмент, а также сторонние заинтересованные лица (стейкхолдеры). Основные источники формирования рисков корпоративного управления можно разделить на три группы:

— риски реализации прав акционеров;

— риски деятельности органов управления компанией;

— риски раскрытия информации.

Риски реализации прав акционеров выражаются в способности менеджеров или мажоритарных акционеров компании оказывать влияние на процесс регистрации прав собственности. Компании с численностью акционеров более 50 обязаны выполнять учет прав собственности посредством регистратора. При анализе регистратора существенное значение имеет его независимость и неаффилированность от акционеров и менеджмента компании.

Если в числе акционеров компании присутствуют лица, в руках которых концентрация собственности составляет свыше 75%, необходимость в коллегиальности принятия управленческих решений резко падает. Также снижается возможность миноритарных акционеров принимать участие в принятии решений и управлении компанией, что дестимулирует развитие системы корпоративного управления в акционерном обществе.

Показателем защищенности прав акционеров может служить порог сделки (в % от балансовой стоимости активов), на проведение которой требуется согласие совета директоров. В ФЗ «Об акционерных обществах» порог установлен в размере 25%, его снижение, например, до 10%, демонстрирует нежелание собственников отойти от управления, продиктованное слабым уровнем менеджмента.

Качество работы органов управления

Сбалансированность работы совета директоров во многом определяет качество управления компанией. Для снижения конфликтности между представителями собственников и менеджментом в состав совета директоров вводятся независимые директора. Особенностью совета директоров крупных российских холдинговых компаний является членство одного лица в пяти и более советах директоров компаний, что сводит его работу к номинальному присутствию в списке и снижает общее качество управления компанией с помощью коллегиального органа. Определенным стимулом роста качества работы совета директоров является мотивация членов в зависимости от результатов деятельности компании, осуществляемая на основе персонального подхода к оценке его вклада в управление. Согласно исследованию качества корпоративного управления, проведенного Российским институтом директоров в апреле 2006 года, только в 55 из 158 ведущих российских компаний вознаграждение члена совета директоров зависит от результатов деятельности компании и эффективности работы совета директоров, тогда как в целом вознаграждение выплачивается в 132 компаниях из 158. Для снижения возможного конфликта интересов часть компаний ввела необходимость декларации аффилированности с другими компаниями для членов совета директоров, а также запрет занимания должности в других компаниях только с разрешения совета директоров.

Дополнительным инструментом общего снижения рисков предприятия и улучшения сбалансированности решений является формирования коллегиального исполнительного органа компании – правления, члены которого входят в состав совета директоров как представители менеджмента. Однако здесь проявляется несогласованность действующих нормативных актов, по положению ФСФР, компании котировального списка «А» обязаны создавать коллегиальные органы управления, но при этом, согласно ФЗ «Об акционерных обществах», доля их членов в составе совета директоров не может превышать ¼. Как для внешних, так и для внутренних заинтересованных лиц большую важность составляет качество и надежность отчетности компании. Для чего в компании создается независимый от менеджмента комитет по аудиту, служба внутреннего аудита, а также ревизионная комиссия. Частота заседания этих групп позволяет понять – носят ли они функциональную нагрузку или созданы только для удовлетворения требований листинга фондовых бирж.

Качество раскрытия информации

Основным источником оценки компании с внешней стороны является информация, раскрываемая акционерным обществом о себе. Ее качество во многом определяется внутренним положением об информационной политике предприятия, указывающим принципы, объем и порядок предоставления информации внешним пользователям, что позволяет стейкхолдерам сформировать некие ожидания по отношению к раскрываемой компанией информации. При этом в российской практике корпоративного управления качество раскрываемой информации во многом зависит от того, обращаются ли акции на фондовом рынке (требования листинга), готовится ли компания к проведению IPO.

Первым и наиболее доступным источником информации о компании является ее Интернет-сайт, на котором могут u1074 в зеркальном отражении на русском, английском и других языках помещаться основные документы, а также отражаться информация об основных акционерах, менеджменте компании, результатах деятельности. Однако далеко не все компании следуют этому принципу. Показателен пример тройки ведущих российских сотовых операторов. ОАО «Мобильные ТелеСистемы» размещают на сайте годовой отчет, который, судя по качеству исполнения, с отсутствием внятного оформления, является лишь попыткой удовлетворить требования законодательства. ОАО «ВымпелКом» исторически размещает годовой отчет, а также информацию о менеджменте компании только на английской части сайта. Компания «Магафон» – единственная разместившая полноценный отчет на корпоративном сайте. Основным каналом получения информации о компании является ее годовой отчет, и, пожалуй, единственный, где топ-менеджмент предприятия может опосредованно обозначить стратегические планы развития и оценить достигнутые результаты. Интерес к российским активам со стороны иностранных инвесторов выявил необходимость доступности информации о компании не только на русском, но и на других языках, в частности, комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) требует раскрывать на английском языке всю информацию, предоставляемую по нормам национальных регуляторов.

Репутационные риски

Репутационный риск сопровождает компанию на всем ее жизненном цикле. Его возникновение обуславливается влиянием внутренних и внешних факторов.

Основными внутренними факторами являются:

• несоблюдение компанией действующего законодательства, обычаев делового оборота, принципов профессиональной этики;

• неисполнение компанией договорных обязательств;

• отсутствие формализованных механизмов, позволяющих избегать конфликтов интересов между акционерами, менеджерами и другими заинтересованными лицами;

• недостатки в кадровой u1087 политике компании, вызывающие нелояльность персонала.

Основными внешними факторами являются:

• несоблюдение аффилированнными компаниями или действующего законодательства;

• разглашение (публикация) негативной информации о компании, аффилированных лицах.

Репутационный риск тесно связан с реализацией событий, входящих в состав операционных, рыночных и финансовых рисков компании. Таким образом, его оценка напрямую связана с оценкой связанных финансовых рисков (например: снижение доходов от продаж, отзыв банковских депозитов вкладчиками и т.п.). Помимо очевидных фактических оценок потерь существует и мнимая оценка репутационных рисков – ущерб деловой репутации компании, используемый при судебных тяжбах по фактам разглашения информации третьими лицами, порочащей предприятие. Управление репутационными рисками сводится к формированию коммуникаций с основными заинтересованными сторонам: органы государственной власти хотят видеть, что компания четко выполняет нормы законов, является хорошим налогоплательщиком; общество хочет видеть в ней высокий уровень социальной ответственности; акционеры и инвесторы заинтересованы в финансовой успешности и высокой доходности деятельности; отраслевые эксперты и СМИ желают максимальной предсказуемости и открытости компании. Порой эти потоки противоречат друг другу: так затраты на социальную поддержку сотрудников и благотворительность напрямую влияют на размер прибыли и дивидендов.

Информационная политика и политика в области репутационных коммуникаций большинства средних и малых российских компаний сводится к управлению жизнью собственных брендов. Зачастую понятие репутации предприятия в целом замещается этим брендом. Однако понятия «бренд» и «репутация» имеют совершенно четкие различия: репутация имеет равную жизни компании продолжительность жизненного цикла, формируется как под воздействием PR усилий компании, так и общественного мнения, ее основное влияние направлено на повышение стоимости бизнеса в целом. Бренд формируется только за счет усилий владельца, имеет жизненный цикл, как правило, намного меньший по сравнению со сроком существования компании-владельца, его влияние направлено лишь на повышение продаж.

История управления репутационными рисками российских компаний, к сожалению, в большей степени обращена к управлению брендами. Жизненный цикл товара требует периодического напоминания о его существовании, которое осуществляется посредством ребрендинга.

Видимая внешними заинтересованными пользователями информации о компании часть ее работы в области управления репутационным рисками заключается в поддержании заданного собственниками уровня информационной открытости, а также реагировании на возникающие внешние угрозы. Иллюстрацией акта зашиты репутации может служить судебный процесс между «Альфа-Банком» и газетой «Коммерсантъ».

Поводом для иска послужила статья «Банковский кризис вышел на улицу», опубликованная в газете «Коммерсантъ» 7 июля 2004 года. Предметом иска стали защита деловой репутации в сфере предпринимательской деятельности «Альфа-Банка», пресечение действий ответчиков по злоупотреблению свободой массовой информации, взыскание убытков в размере около 20,77 млн. рублей (что явилось следствием оттока депозитов – материальной части реализации репутационного риска) и взыскание нематериального вреда (мнимой части репутационного риска) в размере 300 млн. рублей в пользу «Альфа-Банка». Арбитражный суд принял решение признать распространенные сведения об «Альфа-Банке» в публикации газеты «Коммерсантъ» не соответствующими действительности и порочащими его деловую репутацию, обязал ЗАО «Коммерсантъ».

Издательский дом» опровергнуть не соответствующие действительности сведения путем публикации опровержения, взыскал с ответчика денежные средства в возмещение убытков в сумме 20,5 млн. рублей и в возмещение репутационного вреда в сумме 300 млн. рублей.

Нефинансовые риски и методы управления ими в банках

Управление страновым риском — это отступление от устоявшегося мнения и применения проницательности и дальновидности к представлению о том, на что страна и мир будут похожи в будущем. В нашем долговом и конфликтном мире, без явного лидера и стремление к демократии, страновой риск может только продолжать расти в ближайшей и среднесрочной перспективе, таким образом, способность взглянуть на историю и современность без предубеждений является существенным (важным).

Следующие показатели часто используются рейтинговыми агентствами при создании рейтингов в отношении долговых обязательств страны и политического риска:

  • — макроэкономические показатели: например, перспективы экономического роста и инфляции;
  • — устойчивость государственного внешнего долга: исходя из положения — находится ли страна на устойчивом пути, какова его уязвимость к шокам и может ли он противостоять внешним потрясениям;
  • — потребности во внешнем финансировании: валютная ликвидность, сальдо баланса текущих операций, способность заимствовать на внутреннем рынке и бегство капитала;
  • — структурные особенности: например, открытость для торговли и инвестиций;
  • — социальные давления: демография, гражданские свободы, рост доходов, религиозные/этнические давления и внутренний конфликт;
  • — законность режима: политические права, политические свободы и природа коррупции;
  • — международная безопасность: международный конфликт и отношения с соседями странами.

Одна из проблем корпоративного управления и анализа страновых рисков, с которыми сталкиваются исследователи при разработке методологии, является тенденция для существующих практик управления рисками и предубеждений, препятствующих развитию инструмента, который не воспроизводит дефекты присущие системе.

Среди наиболее распространенных препятствий можно отметить:

  • — нарушение взаимодействия между аналитиками, риск-менеджментом и высшим руководством;
  • — неразрешенные конфликты между персоналом и руководством;
  • — склонность не замечать или игнорировать дефекты (или проблемы);
  • — наказание связного (посредника) вместо поощрения;
  • — сокрытие допущенных ошибок;
  • — скрытие информации, с последующим отрицанием наличия проблемы;
  • — отсутствие стимулов для нахождения и исправления проблем;
  • — тенденция принятия самой популярной или благоприятной точки зрения, которая не будет раскачивать лодку;
  • — отсутствие гибкости и инноваций;
  • — потеря институциональной памяти.

Разнообразие количественных и качественных инструментов в пределах любого аналитика страновых рисков может быть пугающим. Каждый из них содержит предвзятости и субъективизм. Задача состоит, прежде всего, определить вопросы, которые необходимо рассмотреть и инструменты, которые наилучшим образом подходят для решения данного вопроса. Если это возможно, то лучше иметь здоровое сочетание количественных и качественных показателей для практически любого запроса, поскольку это добавит глубину и структуру данному процессу. Сами по себе цифры не могут обеспечить это. В конечном счете, процесс интерпретации может быть хорош в такой степени, в какой хорош аналитик, создающий его. Будьте готовы мыслить нестандартно, задаваться последовательными вопросами и обращаться к правильным источникам для получения необходимых ответов. Возможности состоят в том, что правильный ответ будет получен посредством творческого (креативного) мышления. Как и в любом аналитическом процессе, опыт, в конечном счете, является лучшим учителем.

Стратегический риск связан с возникновением у банка убытков в результате ошибок, допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития банка (стратегическое управление). Причинами возникновения стратегического риска могут быть:

  • — некачественное стратегическое управление банком, в том числе недостаточный учет возможных опасностей, которые могут угрожать деятельности банка;
  • — неправильное или недостаточно обоснованное определение перспективных направлений деятельности, в которых банк может достичь преимущества перед конкурентами и достичь запланированных масштабов развития;
  • — полное или частичное отсутствие соответствующих организационных мер (управленческих решений), которые могут обеспечить достижение стратегических целей деятельности банка;
  • — отсутствие или недостаток необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, людских), необходимых для достижения стратегических целей деятельности банка.

Целью управления стратегическим риском является поддержание принимаемого на себя банком риска на уровне, определенном в соответствии со своими стратегическими задачами. Приоритетным при этом является обеспечение максимальной сохранности активов и капитала за счет уменьшения (исключения) возможных убытков.

Для достижения поставленной цели должны решаться следующие задачи:

  • — получение оперативных и объективных сведений о состоянии и размере стратегического риска;
  • — выявление и анализ стратегического риска, возникающего в процессе деятельности банка;
  • — качественная и количественная оценка (измерение) стратегического риска;
  • — установление взаимосвязей между отдельными видами рисков с целью оценки воздействия мероприятий, планируемых для ограничения одного вида риска, на рост или уменьшение уровня других рисков;
  • — создание системы управления стратегическим риском на стадии возникновения негативной тенденции, а также системы быстрого и соответствующего случаю реагирования, направленной на предотвращение достижения стратегическим риском критически значительных для банка размеров (минимизацию риска).

Этапы управления стратегическим риском включают:

выявление и оценка стратегического риска;

мониторинг стратегического риска;

контроль и/или минимизация стратегического риска.

В целях минимизации стратегического риска банк использует следующие основные методы:

  • — фиксирует во внутренних документах банка, в том числе и в уставе, разграничение полномочий органов управления по принятию решений;
  • — контролирует обязательность исполнения принятых вышестоящим органом решений нижестоящими подразделениями и служащими банка;
  • — стандартизирует основные банковские операции и сделки;
  • — устанавливает внутренний порядок согласования изменений во внутренних документах и процедурах, касающихся принятия решений;
  • — осуществляет анализ влияния факторов стратегического риска (как в совокупности, так и в разрезе их классификации) на показатели деятельности банка в целом;
  • — производит мониторинг изменений законодательства Российской Федерации и действующих нормативных актов с целью выявления и предотвращения стратегического риска на постоянной основе;
  • — производит мониторинг рынка банковских услуг с целью выявления вероятных новых направлений деятельности банка и постановки новых стратегических задач;
  • — производит мониторинг ресурсов, в том числе финансовых, материально-технических, людских для реализации стратегических задач банка;
  • — стимулирует служащих банка в зависимости от влияния их деятельности на уровень стратегического риска;
  • — обеспечивает постоянное повышение квалификации сотрудников банка с целью выявления и предотвращения стратегического риска;
  • — обеспечивает постоянный доступ максимального количества служащих к актуальной информации по законодательству, внутренним документам банка.

Кадровый риск в модификациях чистого риска, шанса, а в крайне негативном проявлении и шока формируется и реализуется в сфере управления персоналом банка. Он связан с достаточностью, подготовленностью, организованностью и мотивированностью персонала и в большей или меньшей степени оказывает влияние практически на все риски, с которыми сталкивается банк — от кредитного, депозитного, ликвидности до риска потери репутации.

Основные сферы банковского менеджмента, в которых формируются и реализуются кадровые риски, можно рассматривать широко, и тогда это все виды банковской деятельности, а можно более конкретно:

  • — подготовка кадров (взаимоотношения с вузами или внутренняя подготовка и переподготовка кадров);
  • — комплектация кадров (приглашения на работу, участие в ярмарках вакансий — в этой сфере существуют проблемы «перебежчиков» и некомпетентных иностранных «специалистов»);
  • — расстановка кадров в соответствии с установленными критериями подготовки, стажа работы, компетентности;
  • — установление должностных обязанностей, полномочий, ответственности и вознаграждений;
  • — управление иерархическими взаимоотношениями (функциональное, административное и неформальное лидерство);
  • — организация работы персонала (рабочее место, график, замены, сверхурочные, работа на дому и другое);
  • — контроль над работой персонала;
  • — мотивация персонала (виды, номинации, иерархия, внутренние социальные проекты).

Целью управления факторной стороной кадрового банковского риска является минимизация или нейтрализация риска путем воздействия на внешние и внутренние факторы-агрессоры до завершения управляемого процесса, в данном случае формирования и организации работы персонала банка. При этом могут быть использованы следующие .методы и инструменты.

  • — участие специалистов банка в составлении учебных планов и программ вузов (рекомендации, экспертиза);
  • — участие в создании профессиональных стандартов и методов их адаптации к практической работе банкиров;
  • — отбор перспективных студентов на стадии обучения, специальная подготовка их к работе в банке (практика, стажировки, испытательная работа, совмещенная с учебой, адаптационные мероприятия, персональные стипендии);
  • — участие или присутствие на научных мероприятиях (конференции, форумы, круглые столы) для оценки выступлений и установления контактов с целью дальнейшего приглашения на работу в банк компетентных специалистов и перспективных студентов;
  • — выявление, идентификация и отказ от приема на работу (или прием, но после жестких проверок на лояльность и профессиональную компетентность переходящих с места на место в поисках лучшей зарплаты «летунов», некомпетентных иностранных «специалистов» или отозванных депутатов и политиков, «золотые парашюты»);
  • — создание внутренних регламентов, нормирующих и ограничивающих инициативы административных активистов, определив их на нижний иерархический уровень персонала банка, предусмотрев независимую и анонимную оценку значимости, нужности или вредности их работы, и периодическое конкурентное переизбрание;
  • — установление внешнего, независимого и крайне жесткого контроля над деятельностью сотрудников службы безопасности с целью избежание провокаций и сохранения в составе персонала банка ложно обвиненных компетентных сотрудников.

Управление результативной стороной банковского кадрового риска нацелено на его предварительную минимизацию или компенсацию и предполагает включение в арсенал банковского риск-менеджмента следующих приемов и инструментов:

  • — оптимизация системы экстренного пополнения кадров (специальные резюме, ярмарки вакансий, внутренние кадровые резервы, личные связи);
  • — создание и совершенствование внутренней или совместной системы переподготовки кадров и повышения квалификации;
  • — введение системы компенсационной ответственности персонала за проявление некомпетентности, приведшее к потерям банка (невозврат кредита, досрочное изъятие депозита, потеря клиентов и другое);
  • — введение жесткой системы ответственности административных активистов, контролеров, проверяющих, служб безопасности за неоправданные и необоснованные с точки зрения их нужности и полезности для банка дополнительные нагрузки и задания занятым делом сотрудникам, вплоть до привлечения к уголовной ответственности за ложные обвинения в мошенничестве и коррупции и провокации.

К факторам кадрового риска относятся также вопросы компетентности персонала и администрации. Сотрудники по параметру компетентности разделяются на несколько групп:

  • — сверхкомпетентные;
  • — компетентные;
  • — умеренно компетентные;
  • — некомпетентные;
  • — сверхнекомпетентные.

Наибольшая концентрация кадрового риска сосредоточена на крайних группах, причем если сверхнекомпетентные сотрудники обычно обоснованно отсекаются иерархией на самых ранних этапах как неспособные ни справляться со своими должностными обязанностями, ни работать в коллективе, то причины формирования кадрового риска у сверхкомпетентных иные.

В большинстве иерархий, в том числе банковского менеджмента, сверхкомпетентность принимается за большее зло, нежели некомпетентность.

Риск потери репутации напрямую зависит от эффективности управления исходящей информацией, поэтому необходимо принять меры, позволяющие остановить распространение слухов и восстановить доверие к банку. Наиболее негативное проявление риска потери репутации банка выражается в снижении его ликвидности.

Различают положительные стороны деловой репутации и отрицательные. Такая оценка деловой репутации связана с мнениями контрагентов, клиентов, рейтинговых агентств и т. д. Также деловая репутация на практике может оцениваться как качественными, так и количественными показателями. Различаются следующие вариации репутационного риска (рис. 6.7.1).

Рис. 6.7.1. Структура репутационного риска

Регуляторный риск, то есть риск возникновения у кредитной организации убытков из-за несоблюдения законодательства Российской Федерации, внутренних документов кредитной организации, стандартов саморегулируемых организаций (если такие стандарты или правила являются обязательными для кредитной организации), а также в результате применения санкций и (или) иных мер воздействия со стороны надзорных органов1.

Риск конфиденциальности может наступить при нарушении банковской или коммерческой тайны.

Риск аффилированности возникает в связи с несоблюдением аффилированными лицами коммерческого банка законодательства Российской Федерации, учредительных и внутренних документов банка.

Риск легализации доходов, полученных преступным путем, возникает при выявлении признаков уклонения от выполнения процедур контроля, предусмотренных законодательством в части ПОД/ФТ, а также несоблюдении правил внутреннего контроля, рекомендованных Банком России. В силу различных причин неспособность коммерческого банка эффективно противодействовать легализации доходов, полученных преступным путем, приводит к тому, что информация о банковских операциях, имеющая подозрительный характер, не направляется в соответствующий орган, а банк становится участником цепочки преступлений и, как следствие, теряет доверие на банковском рынке.

В группе общих рисков можно выделить по крайней мере три подгруппы рисков по условиям их формирования и характеру воздействия на элементы кредитных сфер. Их можно свести в табл. 6.7.1.

Таблица 6.7.1

Группировка рисков по условиям их формирования и характеру воздействия на элементы кредитных сфер

Базовые условия формирования

Основные характеристики рисков

Элементы кредитных сфер, прямо или косвенно подверженные воздействиям данных рисков

1. Подгруппа «Риски катастроф»

Стихийные природные явления

Техногенные факторы Социальные факторы

Пожары

Аварии

Наводнения

Землетрясения

Биологические дисбалансы

Лавины, сели, оползни

ит. д.

Кредитные учреждения (помещения, оборудование, коммуникации, персонал)

Клиенты кредитных учреждений (основные и оборотные фонды, персонал)

Институты окружающей среды (здания, оборудование, персонал, коммуникации) и др.

1 Положение Банка России от 16 декабря 2003 г. № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах».

Окончание табл. 6.7.1

Базовые условия формирования

Основные характеристики рисков

Элементы кредитных сфер, прямо или косвенно подверженные воздействиям данных рисков

2. Подгруппа «Риски физиологии»

Риски физиологии

Эпидемии

Неизвестные заболевания Недостатки питания, диет Проблемы экологии Неадекватность условий и организации труда и т. д.

Кредитные учреждения (персонал, учредители)

Клиенты кредитных учреждений (физические лица или персонал юридических лиц)

Институты окружающей среды и инфраструктуры (персонал) и др.

3. Подгруппа «Риски социальных потрясений»

Риски социальных потрясений

Национальные, религиозные, социальные волнения, агрессии, революции Дискриминация Террористические акты Криминал Поджоги, саботаж, вредительство и т. д.

Кредитные учреждения и отношения (помещения, оборудование, коммуникации, персонал, иерархия, организация деятельности и др.) Клиенты кредитных учреждений (основные и оборотные фонды, финансовые ресурсы, персонал) Институты окружающей среды и инфраструктуры (здания, оборудование, персонал и т. д.) и др.

Сущность общих рисков, в том числе и применительно к кредитным сферам, можно охарактеризовать как риски, имеющие ярко выраженную региональную концентрацию и практически неизбирательные воздействия агрессивных факторов окружающей среды. Чаще всего в этой группе последствия рисков негативны, поэтому здесь преимущественно проявляются чистые риски и нередки шоки, а шансы и риски-шансы эпизодичны, хотя и не исключены.

Последствия проявлений общих рисков в кредитных сферах в первую очередь связаны с кредитными отношениями, с профессиональной деятельностью кредитных организаций, с реализацией оперативной функции кредита, элементами кредитных сфер. Преимущественно это возникающие под воздействием катастрофических (стихийных), физиологических и социальных общих рисков:

  • — проблемы с проявлением и реализацией кредитного предложения (дефицит кредитных ресурсов, дискриминационная кредитная политика, вынужденно агрессивная ценовая политика и др.);
  • — неадекватность естественным, реальным кредитным потребностям, агрессивная активность кредитного спроса (привлечение кредитных ресурсов для компенсации рисков, кредитные мошенничества, кредитование высокорискованных проектов и др.);
  • — переориентация приоритетов кредитной политики на обороты фиктивного капитала в ущерб реальным потребностям производственно-торгового комплекса (привлечение кредитных ресурсов для дальнейших спекулятивных фондовых или венчурных инвестиций);
  • — затруднения с управлением денежными потоками у заемщиков, связанные с потерями или нарушениями кругооборота их активов, а соответственно, проблемы с возвратом кредитов и комплекс связанных с этим рисков.
  • Сальдо текущих операций (current account balance — CAB) — соотношение междуобщим количеством платежей, поступающих из-за границы, и количеством платежей,идущих за границу. Если поступающие суммы превышают выплаты другим странами международным организациям, платежный баланс является активным (положительное сальдо), если же наоборот — то пассивным (отрицательное сальдо). Положительноесальдо (или уменьшение отрицательного сальдо) является благоприятным фактором дляповышения курса национальной валюты.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *