Интегративная модель управления

Модель организационных изменений Курта Левина

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями): «размораживание»; «движение»; «замораживание».

«Размораживание» – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: «Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях» (Marriott, 1908). «Размораживание» – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является «замораживание», когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам – «вознаграждается». На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 «Размораживание»

«Размораживание» может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей.

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

«Размораживание» может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные «размораживающие» события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

  • узкособственнический интерес;
  • непонимание и недостаток доверия;
  • различия в оценке ситуации;
  • низкий уровень готовности к изменениям,

а также:

  • влияние коллег;
  • усталость от изменений;
  • предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

  • разъяснение и общение;
  • привлечение к участию;
  • помощь и поддержка;
  • переговоры и соглашения;
  • манипулирование и кооптация;
  • явное или неявное принуждение.

Этап 2 «Движение»

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

  • подробное планирование;
  • малое число участников;
  • подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся:

  • отсутствие подробного плана;
  • большое число участников;
  • ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные:

  • сила и характер ожидаемого сопротивления;
  • соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
  • наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
  • уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Как отмечают авторы, «сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное». Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы имеют привычку побеждать.

Чарльз Ханди в книге «Понимание организаций» (раздел «Менеджер как врач общей практики») уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

Этап 3 «Замораживание»

В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы «под прошлое» и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с «нечеловеческим» напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений «способов ведения дел»). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.

Куртом Левиным так же была предложена модель «Силового поля».

ADKAR

ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнес-коллективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.

Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, диагностику недостатков и промахов в реализации управления изменениями, и их последующую коррекцию.

Основная идея модели ADKAR состоит в том, что для того, чтобы успешно управлять изменениями в группе, сначала необходимо научиться способствовать изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно, и представляет собой перечисление и описание стадий и необходимых ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом:

Awareness – Осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно.

Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:

  • Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?
  • Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель?
  • А если ничего не менять, будет ли хуже?
  • Зачем все это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои собственные цели и интересы?

Desire – Желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать.

Любые изменения – это результат того, что каждый человек сам, персонально принял решение что-то в себе и своей деятельности изменить. Если такого решения не будет, не будет и изменений. Поэтому, задача менеджера, управляющего изменениями – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. А это значит, что их нужно к тому убедительно замотивировать, и кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.

Knowledge – Знание: каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть.

Абсолютно необходимо четкое, конкретное, предметное знание о том, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся и как их освоить. Здесь задача менеджера – обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами.

Ability – Возможность: изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы.

Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.

Reinforcement – Подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться.

Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще умрут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрения всех успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.

Только при наличии всех пяти элементов модели изменения произойдут легко и успешно. При этом следует учитывать, что для каждого конкретного человека самыми сложными и требующими наибольшего времени окажутся разные стадии и элементы модели ADKAR. А общий успех всей группы в изменениях складывается из индивидуального успеха каждого члена группы. Это определяет задачу специалиста по управлению изменениями: провести каждого человека по всем пяти стадиям и элементам модели.

Существует ряд средств воздействия, которые помогут решить эту задачу. К ним относятся общение, поддержка, обучение, коучинг и управление сопротивлением изменениям. Следует учитывать, что разные способы хороши для работы с разными блоками модели. Так, невозможно научить человека захотеть измениться, или дать ему возможность измениться, просто с ним поговорив, если к таким изменениям он не способен.

Модель ADKAR может успешно применяться для диагностики ключевых проблем, препятствующих изменениям. Такой ключевой проблемой может быть несформированность любого из пяти блоков модели.

Если выявлено, что проблема в блоке «Awareness», то возможные корректирующие меры могут включать лучшие объяснения, на какие конкретные цели бизнеса призваны работать планируемые изменения и как эти цели затрагивают каждого работника лично.

Если ключевым является блок «Desire» — то нужна работа по управлению сопротивлением, упущения в блоке «Knowledge» корректируются обучением, и так далее.

Главная идея корректирующей функции модели ADKAR состоит в том, что работать надо именно с выявленной проблемой, не тратя время и силы ни свои, ни персонала на работу с блоками, которые успешно усвоены и отрефлексированы.

Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотябы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю.

Эффективные изменения = A*D*K*A*R

Вам будет проще оценить потенциал этой модели, если вы используете ее на примере одной из рабочих ситуаций. Например, вы можете проанализировать ситуацию реализации изменений, которая не достигла запланированного эффекта (например, попытка бросить курить). Для того, чтобы работа носила наглядный характер – результаты оценки факторов вы можете фиксировать в таблице (образец приведен ниже).

Расшифровка факторов:

Осознание необходимости изменений

Эффективные изменения могут иметь место только в случае, если персонала задействованный в процессе изменений осознает их необходимость.

Подумайте о причинах, которые, по вашему мнению является мотивами для проведения изменений. Пересмотрите эти причины и отметьте степень (%) насколько человек (группа), которого вы хотите изменить осознает эти причины или, собственно, потребность в изменениях (0% — 100%)

Желание реализовывать запланированные изменения

Просто осознания необходимость недостаточно для того чтобы начать реализацию изменений. Для этого необходимо еще и желание.

Подумайте, насколько сильным является желание этого человека участвовать в изменениях. Оцените его желание к изменениям в процентах (0% — 100%)

Знания необходимые для реализации изменений (технология)

Любые изменения требуют наличия определенных знаний (технологии) их реализации. Как следствие, любые изменения требуют обучения персонала.

Подумайте о знаниях и умениях, которые будут нужны для внедрения изменений, включая тот факт, насколько четким является виденье изменений. Оцените эти знания (0%-100%)

Способность реализовать намеченную технологию изменений

Но знаний не достаточно для реализации технологии, необходимо обладать соответствующими способностями. Например, необходимо быть способным принять политическое решение.

На сколько процентов вы можете оценить способность человека использовать новые умения, знания и изменить поведение, для того, чтобы провести изменения (0% — 100%).

Побуждения к действиям

Есть ли, в действительности, действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления. Как бы вы оценили имеющиеся стимулы относительно их содействия внедрению изменений (0% — 100%)?

Осознание необходимости изменений

0…100

Желание внедрять изменения

0…100

Знания об изменениях

0…100

Способность к изменениям

0…100

Побуждение к внедрению изменений

0…100

Заполненная таблица продемонстрирует «слабые места» в реализуемом проекте с точки зрения управления изменениями. Наименьшие значения в таблице продемонстрируют факторы, которые тянут проект на дно. Повышение эффективности проекта возможно путем перенесения управленческих акцентов на факторы обладающие слабыми показателями

Треугольник изменений

Такой треугольник – это простая, но полезная схема, отображающая необходимые компоненты успешного проекта изменений.

Лидерство и спонсорство – это сфера ответственности высшего руководства организации. Именно они приходят к решению о необходимости изменений, запускают их, отдают указания для всей вертикали персонала – из всего этого и рождаются проекты. Таким образом, функции руководства в процессе изменений состоят в принятии решений, определении направлений и демонстрации собственной решимости работать над изменениями и поддерживать их. Следует отметить, что спонсором изменений нельзя назначить произвольного человека – эта роль естественно вытекает из самих сути и смысла конкретных актуальных изменений. Для организации в целом роль лидерства и спонсорства состоит в том, чтобы создать общую стратегию и направление изменений. Без стратегии и видения изменений и их необходимости процесс сильно затруднится. Что касается важности лидерства и спонсорства для самого проекта, руководство должно поддерживать и регулировать инициативы как проектной команды, так и управления изменениями.

Проектный менеджмент – это совокупность процессов и инструментов, применяющихся к проблемам и возможностям бизнеса с целью разработки и применения технического решения. Проектный менеджмент отыскивает приемлемый компромисс затрат, сроков, возможностей и границ необходимых изменений. Таким образом, изменения должны быть четко определены: что именно изменяется – процессы, системы, структура организации, трудовые роли, чтобы управлять ими должным образом. Итак, проектный менеджмент – это комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами, бюджетом с целью достижения определенных результатов.

Управление изменениями – это набор инструментов, практических решений, процессов, которые применяются для работы с людьми в целостном процессе изменений. Это своего рода мостик между техническими решениями и конечной реализацией изменений в работе людей, со всеми сопутствующими выгодами и улучшениями. Управление изменениями осуществляется в двух аспектах: на уровне организации (как можно управлять группами сотрудников в процессе изменений) и на индивидуальном уровне (как переживает изменения каждый отдельный сотрудник). При этом именно совокупность всех отдельных сотрудников, принявших изменения и осуществивших их, формирует изменения в организации. Управление изменениями призвано оказать помощь в этом, провести каждого работника через переходную фазу между текущим состоянием и будущим желаемым, снижая или устраняя при этом такие негативные факторы, как снижение продуктивности, текучка кадров, сопротивление изменениям и увеличивая скорость принятия изменений и степень их реализации. Инструменты, для этого использующиеся – это спонсорство, общение, коучинг. Поскольку изменения происходят – а значит, и приводят к нужным результатам и выгодам – только тогда, когда их поддерживают сотрудники, управление изменениями – это также неотъемлемый элемент успешной реализации изменений.

При этом, для успешности проекта изменений, необходимо не просто наличие всех трех элементов, но их согласованная работа, тесное сотрудничество, постоянная координация между собой.

Версия для печати

Модель управления изменениями



К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. В статье рассмотрена сущность и содержание управления изменениями. Предложена концептуальная модель управления изменениями, отражающая характер всех его этапов с организационной точки зрения.

Ключевые слова: изменения, управления изменениями, концепции и модели управления изменениями.

Key words: changes, change management, concepts and models of change management.

Сегодня чтобы выжить на рынке и сохранить конкурентоспособность, предприятиям необходимо время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Кроме того, необходимость в изменениях стала возникать так часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Все изменения в организации сводятся к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений — это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Изменения могут быть плановые и стихийные.

Первые осуществляются в соответствии с разработанным планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Изучаются направления развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов — подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные изменения — это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Они, как правило, осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями.

По мнению Джона П. Коттера, изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои.

Современное состояние внешней среды создает определенные требования к процессу управления изменениями: сокращение времени на планирование и организацию изменений, четкая структуризация информации, повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Планирование процесса изменений посредством создания моделей даст организации преимущества. Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающиеся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее.

Модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии, являются частью системы управления процессом изменений. Традиционная модель управления изменениями представлена на рисунке 1.

В представленной модели процесс управления изменениями подразделяется на три этапа: подготовку изменений, реализацию изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям.

В представленной модели процесс управления изменениями делится на три этапа: подготовка изменений, внедрение изменений и мониторинг результатов. Каждый этап в свою очередь подразделяется на определенное количество процедур для достижения целей этого этапа. Модель обеспечивает постоянное управленческое влияние на отношение персонала к изменениям.

Рис. 1. Модель управления изменениями

Определение соотношения численности персонала к изменениям осуществляется путем опроса персонала и обработки его результатов на начальном этапе внедрения изменений и после этого на этапе мониторинга результатов изменений. Каждый этап включает мероприятия по предотвращению и преодолению резистентности, адекватного рассудка, природы и существующих растительных активов.

Первым этапом предложенной модели управления изменениями является обучение изменениям. Цель контрольного отношения персонала к переменам на данном этапе — подготовка «стартовой площадки» для планируемых изменений.

Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, с тем чтобы сформировать представления о проблемах предприятия необходимой информационной базой, изучение сначала внутренней, а затем внешней среды предприятия позволяет сократить объем обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью определения разрыва между фактическим и желаемым состоянием дел на предприятии.

Изучение внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т. д. результатом исследования должна стать разработка проблемы предприятия, которые необходимо учитывать при разработке стратегии изменений.

Формулировка проблем развития предприятия. В организации есть препятствия, противоречия, то есть проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию. В постановка задачи: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупность определенных задач; предварительное представление проблемы; определение его нежелательные последствия. Четкое понимание и постановка задач позволяет находить адекватные решения.

Формулирование целей изменений. Цель в широком смысле включает намерение, объективные функции, сроки, критерии. Целью изменений, направленных на достижение желаемого состояния. Наиболее важной целью предприятия является получение максимальной прибыли, в практическом применении этих целей делятся на подцели.

Разработка стратегии перемен. Изменения стратегии призваны указать, какие основные направления должна выбрать компания для организационного развития. Он основан на большом количестве фактических материалов по внутренним и внешним параметрам существующих проблем.

Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии трансформации на предприятии должна быть команда менеджеров, способных оперативно решать все возникающие в процессе преобразований проблемы и задачи. В состав команды уместно включить управление линейными и функциональными единицами, к которым относятся управленческие изменения. Основные особенности управленческих команд: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческая интерпретация целей предстоящих изменений, конструктивный конфликт, приверженность организации, умение проблематизировать противоречия.

Определение влияния изменений. Основные результаты планируемых изменений является изменение количественных и качественных показателей деятельности и подразделений организации. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, финансовые, информационные, трудовые, социальные, психологические и т. д. Каждый результат характеризуется соответствующими параметрами.

Разработка программы реализации изменений. Для того, чтобы реализовать стратегию изменений, программа изменений, которая представляет собой список событий, связанных и исполнителей.

Обеспечение полноты преобразований, необходимых для разработки процедур по всем ключевым направлениям деятельности предприятия: рутинная деятельность по снижению затрат и повышению производительности; плановая трансформация имущественных отношений; плановая оптимизация организационной структуры; рутинная оптимизация бизнес-процессов; подпрограмма создания информационной системы; плановое формирование новой системы управления персоналом и др.

Определение средств реализации изменений. Для осуществления изменений необходимо резервировать средства — материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы.

Разработка мер по предупреждению и преодолению сопротивления изменениям. На этапе подготовки изменений необходимо разработать меры по профилактике и преодолению сопротивления персонала. Возможные меры по предотвращению сопротивления включают в себя информирование о реформах, подготовку и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс внесения изменений и направлений. Действия по преодолению сопротивления включают в себя усиление посредством воздействия мер по поддержке участия, профессиональной подготовки и информационной безопасности сотрудников преобразованных предприятий, а также правоприменительных мер, включая штрафы, выговоры и увольнения, противодействующие изменениям сотрудников.

Второй этап модели управления изменениями — реализация изменений. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мер по предотвращению и преодолению сопротивления изменениям.

При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления, при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления.

Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия. Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.

Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений.

Оценка отношения персонала к изменениям проводится по предложенной в данной работе методике и служит основой для выбора мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно описана далее.

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений.

Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений. При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определенные сложности. Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.

В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми выявляются расхождения между ними.

Анализ ошибок реализации изменений необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками.

Обязательным элементом модели управления изменениями является вознаграждение участников изменений. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, накопленные в ходе реформ, возлагаются на компанию. Оплата за квалификацию, дополнительные навыки, интересы от экономии за счет инновационных фондов, стимулирование самостоятельной научно-исследовательской деятельности ведущих специалистов, путешествий, тренингов, конференций, отличников — сочетание этих методов способна дать ощутимый эффект. Продвижение может включать в себя награждение участников реформ в продвижении их карьеры, главное, чтобы это было своевременным и ощутимым.

Проведение изменений в организационной культуре. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, систему взаимодействия персонала в организации.

Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств.

Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.

Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении:

‒ выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятий;

‒ уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях различного размера;

‒ выяснения необходимых направлений модификации модели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;

‒ развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.

Итак, в процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Модель представляет собой совокупность объектов и отношений между ними, которая адекватно описывает свойства моделируемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи. Для модели в общем случае характерны четыре свойства:

‒ уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее сложности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;

‒ сохранение ключевых соотношений между разными частями;

‒ работоспособность, т. е. возможность в принципе работать как оригинал — моделируемый объект (во всяком случае, похожим образом);

‒ адекватность действительным свойствам оригинала (степень достоверности).

Моделирование затрагивает только некоторые блоки логической модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.

Литература:

1 Ашмарина, С. И. Управление изменениями: учебное пособие / С. И. Ашмарина, Б. Н. Герасимов. — М.: Рид Групп, 2011. — 208 с. . URL: http://izbe.ru/book/684341/upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 06.12.2017)

2 Бархатов В. И., От эффективности к успешности современного бизнеса // Всероссийский круглый стол «Российское управление: формирование парадигмы — от заимствованных моделей к национальному опыту», Москва: РЭУ им. Г. В. Плеханова, Научная школа «Теория и технологии управления», 2014. — C. 83–86.

3 Блинов, А. О. Управление изменениями : учебник для бакалавров/ Блинов А. О., Угрюмова Н. В. — Электрон. текстовые данные. — М.: Дашков и К, 2015. — 304 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52273.html.

4 Кожевина, О. В. Управление изменениями: учебное пособие / О. В. Кожевина. — М.: ИНФРа-М, 2013. — 286 с.

5 Кривцов, А. И. Концепции управления изменениями // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12–3. — С. 572–577

6 Оркина, Е. А. Управление изменениями / Е. А. Оркина. Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 190 с.

7 Распопов, В. М. Управление изменениями: учебное пособие / В. М. Распопов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

>ИНТЕГРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ТАМОЖЕННЫМ ДЕЛОМ РОССИИ: ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ

Транскрипт

1 ЭКОНОМИКА (Специальность ) 2011 г. В.В. Макрусев, М.А. Месяц УДК ИНТЕГРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ТАМОЖЕННЫМ ДЕЛОМ РОССИИ: ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ В последнее время в России произошли значительные изменения в деятельности государственного сектора, отражающие общие тенденции развития всего общества. Модернизация государственных институтов, наряду с развитием инфраструктуры, инновациями и инвестициями, определена Президентом России в качестве одного из приоритетных направлений в реализации экономической политики и экономических преобразований в Российской Федерации 1. Таможенное дело, как специфический государственный институт, также находится в стадии непрерывных институциональных преобразований, целью которых являются качественное повышение результативности регулирования внешнеэкономической деятельности России, формирование условий стабильной, благоприятной среды для внешней торговли, создание современных и универсальных инструментов таможенного регулирования и контроля . Новая философия таможенного дела «контроль в виде сервиса» требует своего практического воплощения, что невозможно без разработки новых идей, правовых норм, таможенных процедур и реализующих их механизмов, а в целом без качественных системных преобразований института таможенного дела, таможенных органов России . В настоящее время и таможенное дело, и таможенная служба, как развивающийся государственный институт, изучены недостаточно, что принципиально ограничивает возможности качественного решения проблем управления таможенным делом. По нашему мнению, центральной в комплексе 1 Выступление Д.А. Медведева на V экономическом форуме в 2008 году в Красноярске. Гуманитарные и социальные науки

2 проблем становится проблема интеграции существующего и формируемого теоретико-методологического инструментария. Представляемые концептуальные положения и проблемные вопросы создания инновационной модели управления таможенным делом России ориентированы именно на разработку интегративного подхода. Наиболее характерные направления интеграции инновационной модели управления таможенным делом отражены на следующих уровнях: уровень представления объекта таможенное дело рассматривается на наиболее общем институциональном уровне; уровень представления субъекта процессы и системы управления таможенным делом рассматривается как эволюционирующие процессы (системы); уровень теоретико-методологического инструментария методологические подходы структурируются и разрабатываются с учетом специфики, многообразия и единства проблем управления. Ниже формулируются особенности, основные положения и принципы интеграции модели управления таможенным делом на каждом из уровней. Современные отечественные и зарубежные исследователи по-разному определяют понятие «институт». Для целей нашего изложения введем следующие определения данного понятия: в широком смысле институт это исторически сложившееся и эволюционирующее вместе с обществом и государством высокоорганизованное социально-экономическое системное образование, объединяющее деятельность людей для удовлетворения конкретной важной общественной потребности или достижения определенной общественно значимой цели; в узком смысле институт это целостная совокупность идей, правил и механизмов определяющих, формирующих или развивающих определенную организацию, или же сама организация (учреждение) как открытая эволюционирующая система. Системологическая структура данного определения представлена на рис. 1. Гуманитарные и социальные науки

3 Функции Видение Идеи Правила Механизмы Задачи Правовое обеспечение Технологии и ресурсы Таможенные услуги таможенных органов Институциональная среда ИНСТИТУТ (идеи, правила, механизмы) ОРГАНИЗАЦИЯ как институт Рис. 1. Системологическое представление института Можно считать, что таможенное дело в целом, таможенные органы России и их структурные подразделения все это институты, достигшие различной степени организованности. В самом общем случае это единый институт, представляемый открытой, непрерывно эволюционирующей системой, базовые компоненты которой организации находятся в процессе формирования (создания, развития) или применения. По сути, такое представление отражает известный целостно-эволюционный подход 1, в рамках которого каждый конкретный компонент системы (институциональная среда, институт, организация), в силу того, что это открытая, большая, сложная система, находится на различных этапах жизненного цикла. При этом он либо вновь создается (находится на этапе создания), либо реально действует (находится на этапе применения или функционирования), либо развивается (находится на этапе модернизации или развития). Кроме того, все компоненты непрерывно эволюционируют (изменяются под воздействием различного рода факторов, как внешних, так и внутренних), а общий процесс их перехода из одного состояния в другое представляется как процесс институционализации. 1 Целостно-эволюционный подход подход к интегрированию отдельных сфер человеческой деятельности в метасферы, к синтезу в единую сложную теоретическую модель теорий и методов, которые доказали свою корректность в соответствующих областях знаний. Целостно-эволюционный подход это развивающая методология, основанная на накоплении и использовании знаний для системных исследований и стратегических решений по модернизации и развитию таможенных институтов, организаций и технологий в условиях изменений. Подробнее см. Макрусев В.В. Основы системного анализа. М.: Изд-во Российская таможенная академия, . Гуманитарные и социальные науки

4 Закономерности эволюции Федеральной таможенной службы как института наиболее выразительно представляются изменениями основной ее характеристики организационно-функциональной структуры. Механизмы функциональных изменений таможенного института проявляются следующим образом . Во-первых, путем передачи функции одного структурного подразделения другому. Здесь осуществляется переход на минимально необходимый уровень иерархической структуры: по нисходящей преобразование таможенного управления в таможню, таможни в таможенный пост, управления в отдел, отдела в отделение; по восходящей таможенного поста в таможню, таможни в таможенное управление, отделения в отдел, отдела в управление. Во-вторых, путем передачи функции иным структурным подразделениям на горизонтальном уровне. В-третьих, путем передачи функции иным государственным органам, участникам внешнеэкономической деятельности (ВЭД) (примерами таких функций могут быть функции по подтверждению соответствия, сертификации, лабораторных испытаний, исследований, экспертизы, проведения аттестации, экзаменов и т.п.). Возможны также ликвидация и сокращение функций. Механизмы организационных изменений таможенного института следующие: создание структурного подразделения; ликвидация структурного подразделения; преобразование/реорганизация подразделения путем слияния, путем перемещения на минимально необходимый уровень иерархической структуры, путем разделения, путем присоединения, путем переподчинения. В общем случае институционализация представляет собой целостный непрерывный процесс гармонизированных концептуальных, правовых, функциональных, организационных, технологических и других системных преобразований в таможенном деле, а управление таким процессом есть управление таможенным делом (таможенными органами, таможенной деятельностью) в самом широком его представлении. Другими словами, управление таможенным делом это всеобъемлющий процесс, который в более частных случаях отождествляется: а) во-первых, с управлением процессами создания, применения и развития таможенного института (в целом процессом институционализации таможенного дела); Гуманитарные и социальные науки

5 б) во-вторых, с управлением собственно институтом таможенного дела, реализуемым на двух основных уровнях его представления (см. рис. 1): на институциональном уровне управление институциональными изменениями в таможенном деле (например, введение и исключение новых функций, процедур, операций и т.п.) в условиях изменяющейся институциональной среды реальной организации (например, внедрение идеи и механизмов «Рамочных стандартов безопасности и облегчения мировой торговли» ); на уровне организации управление сложившейся, реально действующей организацией (системой таможенных органов, конкретным таможенным органом или структурным подразделением таможенного органа) применение ее для достижения поставленных целей. Поскольку таможенное дело это сложная эволюционирующая целостность, то это значит, что одновременно такая система и используется по назначению, и развивается. Другими словами, она в каждый конкретный момент времени и находится в процессе институционализации, и действует (используется по назначению), и модернизируется (развивается) адаптируется к условиям происходящих оперативных, тактических или стратегических изменений. Здесь управление таможенным делом представляется как целостно-эволюционный процесс, который объединяет в себе следующие подпроцессы: управление становлением системы таможенных органов формирование видения, миссии, идей, концепций, правил, определяющих модернизацию системы таможенных органов или отдельного таможенного органа; управление применением модернизированной системы таможенных органов или отдельной таможенной структуры в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе (соответственно оперативное, тактическое и стратегическое управление); управление деятельностью таможенных органов воздействие на процесс функционирования таможенных органов для достижения краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных целей деятельности (соответственно оперативное, тактическое и стратегическое управление таможенной деятельностью или деятельностью таможенных органов). Гуманитарные и социальные науки

6 Структура целостно-эволюционного подхода к процессу управления раскрывается на рис. 2. Здесь таможенное дело как объект управления еще больше детализировано. Оно представляется в виде таможенного института, таможенной организации и таможенной деятельности. Такой объект С т а д и и и н с т и т у ц и о н а л и з а ц и и Э в о л ю ц и я т а м о ж е н н о го д е л а Институт У п р а в л е н и е и н с т и т у т о м У п р а в л е н и е о р г а н и з а ц и е й О р г а н и з а ц и я д е я т е л ь н о с т ь ю Этапы П р о ц е с с Деятельность о р г а н и за ц и и С о з д а н и е П р и м е н е н и е Р а з в и ти е с о з д а н и е м И н с т и т у ц и о н а л и з а ц и я Рис. 2 Представление таможенного дела с позиций целостно-эволюционный подхода В р е м я У п р а в л е н и е и н с т и т у ц и о н а л и з а ц и е й прим енением р а з в и т и е м непрерывно эволюционирует, находясь на различных стадиях институционализации: создания, применения, развития. При этом требуется осуществлять управление как таможенным делом в целом (таможенным институтом, организацией, деятельностью), так и процессом институционализации таможенного дела (созданием, применением, развитием). Исходя из таких позиций в рамках целостно-эволюционного подхода предложена классификация видов управления таможенным делом, представленная на рис. 3. В каждом конкретном случае цели применения таможенных органов (краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные) достигаются за счет структурно-параметрической адаптации (например, реструктуризации) действующей системы таможенных органов или за счет осуществления в ней качественных изменений. Гуманитарные и социальные науки

7 Утд Тад Целостно — эволюционный подход к управлению институционализацией Институционализация Создание Применение Развитие Институт созданием института применением института развитием института Организация созданием организации применением организации развитием организации Рис. 3 Классификация видов управления таможенным делом на основе целостно-эволюционного подхода Оперативное управление применением таможенных органов рассчитано на краткосрочную перспективу (например, год) и осуществляется преимущественно за счет структурно-организационных изменений в действующей системе таможенных органов. Тактическое управление таможенными органами предполагает не только структурно-организационные изменения, осуществляемые в среднесрочной перспективе, но и происходит на фоне модернизации действующей системы таможенных органов (адаптации ее к изменениям, возникающим или прогнозируемым на среднесрочном (2-4 года) интервале функционирования). Стратегическое управление таможенными органами осуществляется для достижения долгосрочных целей. Как правило, такие цели связаны с качественными изменениями в системе, а временной интервал для их достижения определяется пятью и более годами. В этом случае структурно-организационные изменения реализуются под планируемые условия качественных изменений в таможенной системе. Деятельность организации созданием технологии деятельности Таможенное дело как особая сфера интересов, особая форма деятельности государства, особый государственный институт, представляет собой достаточно сложный объект управления. Можно выделить несколько наиболее характерных факторов сложности . деятельностью организации Рис. 3. Классификация видов управления таможенным делом на развитием технологии деятельности Первый фактор сложности управления связан с особенностями описания таможенных систем как объектов управления (рис. 4). Это, прежде всего, Гуманитарные и социальные науки

8 большая размерность регулируемых, контролируемых и измеряемых величин; наличие как непрерывных, так и дискретных параметров; существенная нелинейность, включая случай изменения вида функциональных зависимостей; значительное влияние стохастических факторов не только на отдельные параметры, но и на типы функциональных зависимостей (модели). Для описания объекта характерны также большое разнообразие математических описаний (моделей) полимодельность, трудности теоретического анализа и создания адекватных аналитических моделей, недоступность прямых измерений, наличие большого числа неформализуемых факторов, ограниченная воспроизводимость в эксперименте, динамика как функциональных характеристик, так и структурных компонент, априорная информативная неопределенность нередко неустранимого характера. Большая размерность регулируемых, контролируемых и измеряемых величин Наличие как непрерывных, так и дискретных параметров Существенная нелинейность, включая случай изменения вида функциональных зависимостей Большое разнообразие математических описаний (моделей) Трудности теоретического анализа и создания адекватных аналитических моделей Объект управления 1. Там. орган(ы) система 2. Процесс(ы) там. деятельности системный процесс Значительное влияние стохастических факторов не только на отдельные параметры, но и на типы функциональных зависимостей Недоступность прямых измерений, наличие большого числа неформализуемых факторов Ограничения при воспроизведении в эксперименте Динамика как функциональных характеристик, так и структурных компонент Априорная информативная неопределенность нередко неусранимого характера Рис. 4. Особенности описания таможенного дела как объекта управления Гуманитарные и социальные науки

9 Исходная позиция в представлении таможенной службы как объекта управления показана на рис. 5. Здесь, с одной стороны, в системе выделены функциональный и организационный аспекты. В таком представлении таможенные функции реализуются в единой системе таможенных органов России. Этот подход к структуризации принято называть организационно-функциональным. С другой стороны, выделен процессный (технологический) аспект; деятельность таможенной службы представляется как единый процесс. При этом выполнение функций таможенных органов по направлениям деятельности обеспечивается соответствующими таможенными технологиями. Данный подход принято называть процессным. В рамках предложенной структуризации можно определить комплекс базовых моделей-систем для исследования и подготовки решений по управлению таможенным делом России, отличающийся требуемым многообразием и единством. В состав комплекса целесообразно включить следующие модели: Общегосударственные таможенные функции Правоохранительная Экономическая (фискальная) Информационно- аналитическая Организационный (организационно-функциональный) аспект структуризации Процессный (функционально-технологический) аспект структуризации ЦА ФТС России Управленческая деятельность Единая Оперативная деятельность РТУ Таможня Единая система таможенных органов России технология таможенной деятельности Экономическая деятельность Правовая деятельность Таможенный пост Информационноаналитическая деятельность Обеспечивающая (вспомогатель- ная) деятельность Таможенная служба России Гуманитарные и социальные науки

10 Рис. 5. Представление таможенной системы, ориентированное на многообразие и единство моделей таможенного дела модели государственного института или модели государственной организации (Федеральной таможенной службы); модели организационной системы; процессные модели; модели технологической системы; модели организационно-технологической системы; модели системы управления. В этом случае, например, организационно-техническая модель должна представлять таможенную службу как единый нормативно-правовой и информационно-технологический комплекс. Такая модель является наиболее полным отображением системы, но и наиболее сложным. Отдельно необходимо отметить, что модель системы управления в явном или неявном виде всегда присутствует в рамках любой базовой модели. Кроме того, она объединяет все базовые модели в единый модельный комплекс, и в представленном контексте это интегративная модель. Формы представления таможенного дела, как объекта управления, состав комплекса моделей управления, их содержательное наполнение, все это зависит не только от уровня структуризации, но и от методологического подхода, выбираемого для описания и исследования таможенных систем. Анализ процесса эволюции методологии управления обнаруживает последовательное доминирование в управлении таможенным делом трех методологических подходов: системного, ситуационного и процессного. Примеры интерпретации и детализации таможенного дела с позиций процессного и системного подходов предложены в таблице. Гуманитарные и социальные науки

11 Таблица 1. Представление таможенного дела как объекта управления на основе процессного и системного подходов Процессный (деятельный) подход Таможенное дело Таможенная деятельность Деятельность таможенных органов Деятельность таможенного органа Деятельность таможенных подразделений Системный подход Всемирная таможенная организация как международный Институт таможенного администрирования Национальная система государственного администрирования ФТС России Система таможенных органов, Центральный аппарат ФТС (ЦА ФТС) России, Региональные таможенные управления (РТУ), таможни и таможенные посты (ТиТП) Главные управления, Управления ЦА ФТС России, Управления, отделы РТУ, отделы, отделения Т, ТП Деятельность таможенного персонала Правовая, информационная, технологическая, инфраструктурная, материально-техническая, кадровая и др. системы Как показывает практика, отдельно любая из методологий не решает целый ряд проблем теоретико-методологического характера. Такие проблемы связанны как с представлением таможенного дела, как объекта управления, так и с процессом формирования управленческих решений. В 1990-х гг. сфера управления таможенными услугами стала более эклектичной, в последние годы все больше внимания, главным образом практиков, привлекают проблемы формирования коллективной стратегии, принятия командных, групповых решений и т.п.; ведутся изыскания в области когнитивных технологий. Примером наиболее удачной разработки такой технологии является информационная система «Аналитика 2000», ориентированная на подготовку управленческих решений для руководителей таможенных органов. Проблема руководителя любого уровня состоит в том, что он принимает решение в контексте целого: не только относительно отдельного элемента таможенной системы, а в контексте всей системы, всей стратегии ее деятельности (развития). Поэтому важно научиться управлять всей системой не толь- Гуманитарные и социальные науки

12 ко, чтобы «сохранить ей жизнь», но и чтобы обеспечить ей высокую эффективность и устойчивость 1. В этой связи представляется целесообразным включить в состав технологии управления таможенным делом каждый из теоретико-методологических подходов в качестве «строительных блоков», ингредиентов, и использовать их, вариативно ориентируясь на преимущества того или иного подхода при решении конкретной управленческой задачи. Кроме того, последние исследования показывают , что для развития таможенных органов существенную роль играют логистический и маркетинговый подходы, а интегративную функцию может выполнить целостно-эволюционный подход (когнитивная методология). Российская таможенная академия 12 августа 2011 г. 1 Уместно привести обширную, но сущностную цитату из монографии А. Маслоу «Мотивация и личность»: «Трудно что-либо противопоставить холизму (целостности) как основе научного мировоззрения, его полномочия очевидны, а истинность не вызывает сомнений, в конце концов, космос един и внутренне взаимосвязан, всякое общество едино и внутренне взаимосвязано, всякий человек един и внутренне взаимосвязан и т. д., однако же, холистичный («holistic» «целостный») подход пока почти не находит применения в науке, он до сих пор не используется в том качестве, в котором должен был бы использоваться, а именно как способ мировоззрения. В последнее время я все больше склоняюсь к мысли о том, что атомистический способ мышления следует рассматривать как мягкую форму психопатологии или, по крайней мере, как одну из составляющих синдрома когнитивной незрелости». Маслоу А. Мотивация и личность/пер. А.М. Татлыбаевой. Спб.;1999. Гуманитарные и социальные науки

Интегративная модель управления

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 55

Менеджмент традиционно связывают с коммерческими органи­зациями. В то же время все основные закономерности общего менедж­мента, рассматриваемые в классических учебниках и руководствах, про­являются и в управлении государственными организациями.

Менеджмент в государственной службе обладает теми же основны­ми чертами, что и менеджмент в коммерческой организации. Так же как и менеджмент в коммерческой фирме, он представляет собой управление организацией, т. е. группой людей, координирующих свои действия для выработки и достижения общих целей.

Под менеджментом в государственной службе понимается:

· процесс управления в рамках учреждений государственной службы.

· наука об этом управлении;

· искусство управления;

· набор соответствующих навыков;

· персонал государственного управления.

Основные функции менеджмента в государственной службе: анализ и прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование.

Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в орга­низационной структуре в результате системных организационных преоб­разований, а повторяющиеся и стандартные действия в управленческих процедурах — в результате операционного управления.

Менеджмент в государственной службе имеет много общего с ме­неджментом в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют об­щие механизмы.

Общие закономерности. В процессе управления в организациях про­исходит следующее:

· формируются цели;

· определяются принципы и приоритеты;

· составляются планы и программы действий;

· закрепляются и регламентируются управленческие процедуры;

· формируется и развивается организационная структура;

· строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются про­цедуры приема на работу и продвижения по службе;

· закрепляются соответствующие процедуры контроля.
Менеджмент в государственной службе представляет собой один из

видов специального менеджмента, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тен­денции, отличающие менеджмент в государственной службе.

Особенности менеджмента в государственной службе проявляются прежде всего в целях, специфике реализации функций, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и систе­мах стимулов.

Реализация каждой функции менеджмента в государственной службе обладает соответствующей спецификой:

• анализ, прогнозирование и планирование в государственных учреж­дениях обычно определяются целями, устанавливаемыми вышестоящими органами;

• организация государственной службы, как правило, имеет иерархи­ческую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. По­этому в рамках государственной службы складывается особый админист­ративно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммер­ческих организациях;

• контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются должностными лицами вышестоящих структурных единиц и одновременно граждами как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий ха­рактер, чем в коммерческой организации;

• мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается
на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах неденежного
характера (престиж, выполнение важной рабогы, стабильность, возмож­
ность дальнейшей карьеры и пр.).

Специфика менеджмента в государственной службе часто обознача­ется емкими терминами: «администрирование» и «бюрократия». Эти понятия обычно обозначают тяготение менеджмента в государственной службе к «автократической модели управления», в которой ключевыми характеристиками менеджмента являются:

• следование инструкциям;

• разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их выполняет;

• концентрация власти и политической воли;

• ограничение свободы;

• административный контроль;

• авторитарный стиль управления.

Интегративная модель управления.В условиях происходящих из­менений в экономической модели во все большем числе конкретных направлений деятельности государственной службы требуются нестан­дартные решения, постоянно возникают новые задачи. Традиционная бюрократическая модель становится неэффективной, является преградой на пути экономического развития. Объект администрирования, действую­щий в условиях и по принципам рынка, испытывает постоянное давление

со стороны субъекта — государственного чиновника, придерживающего­ся принципов классического администратора. Практически отсутствует адекватная эффективная обратная связь, что принципиально разрывает логическую цепь управления, разрушает его структуру и процесс. Он становится однонаправленным, исчезает конструктивное взаимодействие между объектом и субъектом.

Возникающее фундаментальное противоречие, низкая эффективность существующей модели администрирования и, как следствие, «серые» технологии управления — все это диктует условия трансформации традиционной модели управления в государственной службе, необходимость интеграции модели классического администрирования и маркетинговой модели управления (табл. 1). Именно их сочетание позволяет наиболее последовательно использовать технологии маркетинг-менеджмента в го­сударственном управлении, приблизить философию государственного уп­равления к философии коммерческой фирмы, главным субъектом которой является потребитель. В рамках интегративной модели может быть на­иболее адекватно выстроен канал обратной связи, реализована концепция государственных услуг.

Традиционная бюрократическая система управления начинает посте­пенно замещаться интеграгивной, в которой присутствуют элементы ры­ночных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как

помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере на­чинает восприниматься как клиент и потребитель услуг. Государственная служба постепенно превращается в сферу специфических услуг.

Новые технологии управления.Для современных и перспективных технологий успешного менеджмента характерны:

• инновационность;

• инвестиции в человеческий капитал;

• «командные» технологии менеджмента;

• ориентация на цели и миссию (вместо ориентации на правила и про­цедуры);

• ориентация на результат.

Инновационность становится ключевой характеристикой успешного менеджмента в государственной службе. В практику работы государс­твенных учреждений проникает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на разработку нового или совершенствование старого «продукта». Наращивание инновацион­ного потенциала в рамках государственного учреждения становится зало­гом его успешной деятельности. Для этого необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые «быстрые старты», ориентировать инновационную стратегию, скорее, на развитие «шаг за шагом», чем на глобальный технологический прорыв.

Инвестиции в человеческий капитал — это новый подход к управлению в государственной службе. Он предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предостав­ление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с по­мощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. Инвестиции в человеческий капитал при­обретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обя­зательным становится непрерывное обучение персонала, прежде всего, технике решения проблем.

«Командные» технологии менеджмента. Общая тенденция развития менеджмента в последние годы — предоставление значительной самостоя­тельности небольшим коллективам, которые приобретают права независи­мых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» техно­логии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответст­венности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную

кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Ко­манды становятся главным инструментом достижения инновационности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главных задачах. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно выра­батывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняе­мой работы, добиваться большей согласованности действий.

Ориентация на цели и миссию (вместо ориентации на правила и про­цедуры). Традиционное управление основывается на неизменном следо­вании правилам и процедурам.

Действия персонала оцениваются в значительной мере по тому, на­сколько четко они соблюдены. Бюрократическая традиция зачастую за­слоняет возможность оценки результативности государственной службы, т. е. степени достижения целей.

Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической модели к поиску эффективного решения постоянно возникающих проблем характеризуется большей ориентацией на цели и миссию, на бюджетирование, ориентированное на результат. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принци­пов) постепенно укрепляется в государственной службе.

В практику проникают методы количественной оценки результатов:

• оценки эффективности (отношения результата к затратам);

• оценки результативности (отношения фактического результата к пла­нируемому);

• оценки экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).

Ориентация на результат. Смещаются и другие акценты, в частности, с измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государственном управлении постоянно концен­трирует внимание на объемах затрат государственных средств, при этом реальный результат остается в тени. Новый подход менеджмента в госу­дарственной службе переносит основное внимание на измерение и мони­торинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

Контроль со стороны потребителей. В процессе становления интегративной модели управления в государственной службе видоизменяют­ся процедуры контроля. На место тотального бюрократического контро­ля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи

общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль), приближается к непосредственным исполнителям, которые в значитель­ной мере начинают осуществлять его сами.

Наиболее яркими примерами успешного использования в государст­венной службе приемов менеджмента коммерческих организаций в по­следнее время стали системный анализ, маркетинг, стратегическое плани­рование, управление развитием, инновационный менеджмент.

Системный анализ преимуществ, слабых сторон, возможностей и уг­роз той или иной организации — мощный инструмент стратегического уп­равления, который приносит реальную пользу государственной службе.

Маркетинг — одна из наиболее действенных концепций современно­го менеджмента, ориентирующая всю деятельность коммерческого пред­приятия на нужды потребителя. Многие приемы маркетинга достаточно успешно развиваются и разрабатываются в рамках территориального, прежде всего, регионального маркетинга, осуществляемого государствен­ными органами регионального управления.

Стратегическое планирование можно успешно использовать при осу­ществлении в ходе управления масштабными инфраструктурными про­ектами. Формирование и закрепление целей деятельности государствен­ных организаций могут принести много пользы, особенно если эти цели удовлетворяют стандартным требованиям измеримости, достижимости, ориентированности во времени и непротиворечивости.

По одному из возможных определений, организация — это структурированная система, состоящая из групп индивидуумов, работающих вместе ради достижения согласованных целей. То есть можно сказать, что организация — это многоуровневая реальность, и только тот, кто видит эту реальность целиком, может ею эффективно управлять. Научится ею управлять – значит овладеть искусством, искусством видеть целостную картину там, где другие видят разрозненные части, и управлять этим, как живым и цельным организмом.
Начиная с середины 70-х годов, американский исследователь человеческого потенциала в различных культурах и исторических периодах Кен Уилбер стал создавать подход, который бы позволил рассмотреть и увидеть всю целостность множественных аспектов реальности, обнаруживающихся во всех ситуациях и событиях, в их взаимосвязи. В середине 80-х годов такой способ исследования реальности получил название интегрального подхода.
Вся суть интегрального подхода нашла свое отражение в интегральной модели или карте (сокращенно AQAL).
Интегральная карта состоит из 4 секторов, каждый из которых описывает свой аспект реальности, доступный человеку. Четыре сектора описывают внутреннее и внешнее индивидуального и коллективного.
Верхний левый сектор (сектор “Я”) рассматривает индивидуальное внутреннее — то, что невозможно понять, не поговорив с человеком, — его мысли, чувства, эмоции и т.д.
В нижнем левом секторе (сектор “Мы”) рассматривается коллективное внутреннее или культурное измерение — групповое, коллективное сознание или культура в самом широком смысле слова, все, что касается отношений между людьми и что можно исследовать только с помощью общения с представителями изучаемой культуры.
Предметом внимания верхнего правого сектора (сектор “Это”) является индивидуальное внешнее — то, что можно сказать про человека с помощью внешнего изучения с объективной, научной точки зрения, – строение его тела, процессы, которые идут внутри тела, внешнее проявления поведения, и т.п.
Нижний правый сектор (сектор “Эти”) посвящен коллективному внешнему — социальному измерению внешних форм и поведенческих актов групп, которые изучаются разными науками о третьем лице, вроде теории систем.
Взгляд на любую организацию с помощью этой модели позволяет увидеть в ней 4 внешних и 4 внутренних сектора (смотри рис.1). Это словно увидеть организацию изнутри и снаружи одновременно.
Все 4 внешних сектора описывают компанию и ее сотрудников.
Верхний левый сектор в организации описывает личность ключевых сотрудников компании, которые влияют на ее жизнь целиком – это могут быть коммерческие и финансовые директора, заместили генеральных директоров и т.д.
Этот сектор исследует их:

  • личные цели
  • менталитет: система установок, убеждений, ценностей, принципов и идеалов
  • опыт
  • умения
  • уровень мотивации и что их мотивирует
  • уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта

Нижний левый сектор описывает внутри компании, то, что можно обозначить широким термином “культура”:

  • общее мировоззрение присущее всем сотрудникам компании (система идей и убеждений относительно себя, людей и мира)
  • общие смыслы, то есть ответ на вопрос — зачем мы здесь собрались, кроме зарабатывания денег
  • легенды и истории, которые распространены внутри компании
  • характер взаимодействия внутри между собой и с внешним миром
  • теневых лидеров
  • общий уровень культуры
  • национальные и культурологические особенности

Верхний правый сектор в организации описывает целый круг явлений, которые можно обозначить термином “поведение”:

  • компетенции
  • устойчивые модели поведения
  • уровень энергии
  • производительность
  • внешний вид
  • образование

Нижний правый сектор в организации охватывает то, что характеризует ее как систему:

  • сформулированные цели организации и ее планы, стратегии и т.д.
  • организационная структура (системы контроля и иерархия власти)
  • бизнес-процессы
  • технологии
  • инфраструктура
  • активы
  • продукты

Но есть в организации человек, который является в ее структуре центральным элементом – это ее лидер. Главное в нем то, что он имеет определяющее влияние на все уровни существования организации. Он может называться совершенно по-разному: от президента компании до директора, суть его остается одна – масштаб влияния. Не будет его, не будет и компании.
Содержание внутренних секторов, которые описывают руководителя, является идентичным содержанием внешних секторов. Но есть дополнения.
В верхнем левом секторе это будет: личные цели руководителя и его стиль руководства.
В нижнем правом секторе, который посвящен “культуре”, будет рассматриваться информация: о том, какие роли внутри и вне организации он играет; какие отношения и как руководитель выстраивает вне организации.
В верхнем правом, который описывает “поведение”, кроме уже перечисленного, будет рассматриваться: состояние его личного здоровья и наличие личного пространства.
В нижнем левом, который описывает различные системы и то, что их создает, в приложении к руководителю компании, описывается, частью каких других систем он, как некая единица, является, и что он имеет на материальном плане:

  • личные активы
  • другой бизнес
  • дом и т.п.
  • род, партия,
  • общественные организации и др. сообщества.

В результате такого подхода получается очень точная карта организации и факторов, которые влияют на ее существование. А как известно, чем точнее карта, тем точнее можно проложить курс по территории.
Учитывая все сектора и доступную в них информацию, можно увидеть, как всё взаимосвязано между собой, и всё влияет друг на друга.
Корпоративная культура находит свое воплощение в организационной структуре, которая в свою очередь влияет на поведение сотрудников в компании, но все начинается с целей руководителя, каждый уровень существования которого будет влиять на все уровни внутри компании.
И какой бы сейчас вопрос не стоял перед руководителем – сохранить компанию или развивать – всё начинается с него. И если он хочет, чтобы любые его начинания успешно воплотились, ему необходимо начать работу с себя, с развития в себе того, что необходимо для его компании сейчас. А потом смотреть, что необходимо сделать в каждом секторе, чтобы цель компании была достигнута.
С чего все начинается?
В предыдущей статье мы говорили об основных принципах интегрального подхода, которые воплотились в интегральной карте, и в общих чертах описали, как их можно применить для планирования и осуществления изменений внутри организации. Эти же самые принципы, если их приложить к личности руководителя, сохраняют свою эффективность и позволяют по-новому взглянуть на место руководителя в жизни компании.
Чтобы карта заработала и помогла увидеть компанию и личность руководителя под новыми углами зрения необходимо задать два простых вопроса. И первый из них – когда компания начинает свое существование?
Компания начинает свое существование в тот момент, когда ее будущий руководитель произносит слова «Я хочу организовать свой бизнес». С этого момента все шаги, которые он сделает, будут оказывать решающее влияние на компанию – начиная от сотрудников, которых он будет нанимать, и заканчивая офисом, в котором эта компания будет работать.
А теперь второй вопрос: каким образом руководитель оказывает влияние на компанию? Из классической теории управления мы знаем, что в его руках целый набор менеджерских инструментов. Однако саму личность руководителя, его особенности при этом чаще всего упускаем из виду. Это очень похоже на ситуацию с классической и квантовой физикой: как только в процессе исследования и экспериментов начинают учитывать наблюдателя – картина реальности и действующих в ней законов меняется.
Это влияние можно прослеживать, используя интегральную модель Кена Уилбера (сокращенно AQAL). Фактически, это означает прослеживать влияние с учетом 4 перспектив.
Первая – это внутреннее содержание самой личности руководителя: его цели и смыслы, ради которых он их достигает; жизненный опыт и принципы, которые изнутри влияют на виденье будущего, куда он хочет придти; в целом его жизненное мировоззрение и т.д. То есть все то, что невозможно узнать, и понять, не поговорив с ним.
Вторая перспектива – это перспектива поведения: в какие конкретные шаги и действия он воплощает свое виденье и цели. Все, что возможно описать со стороны, взгляд третьего лица.
Третья перспектива – это перспектива отношений, которые он выстраивает как на работе, так и вне ее. Если есть отношения, то есть и роли, которые он играет по отношению к своим подчиненным и коллегам, близким и родным. И в основе отношений лежат определенные правила, нормы, ценности, дающие возможность почувствовать некое единство и целостность. Это перспектива корпоративной культуры.
Последняя, четвертая, перспектива – это взгляд с точки зрения системы, частью которой он является, и системообразующих элементов. В компании это будет его должность и описанные функциональные обязанности, а так же цели и стратегии компании, бизнес-процессы и организационная структура и т.д.
И все это взаимосвязано, определенные цели ведут к определенному поведению и проявлению, которые могут существовать только в рамках определенной системы. Этой системой может быть компания или группа, сообщество, в рамках которого осуществляются коммуникации на основе определенных правил, норм, ценностей.
К примеру, у руководителя главной целью стоит создание креативного продукта в сегменте рынка, в котором они работают. Главная ценность – это творческий процесс и принцип, что деньги будут – главное, чтобы ты был занят любимым делом. На практике это привело к созданию высокотехнологичного производства и формированию на предприятии культуры профессионалов. Но, с другой стороны, в компании отсутствует четко выстроенная система продаж, заказы находит и приносит только сам руководитель за счет большой сети собственных индивидуальных контактов.
При этом руководитель четко осознает, что если сейчас не построить систему продаж, то производство исчезнет. Вот здесь на первый план выходят его личностные установки относительно денег. Эта установка гласит: деньги можно тратить только на создание чего-то нового и интересного. А поскольку для руководителя это имеет ценность, то для этого он всегда деньги найдет. То есть в компании всегда есть деньги на развитие и поддержание необходимого уровня заработной платы, но компания не приносит прибыль. И чтобы ситуация изменилась нужно начать менять установку по отношению к деньгам, работа с которой в свою очередь так или иначе приведет к необходимости выходить из привычной модели представления о себе и мире.
Таким образом, круг замыкается, пройдя всю модель от личных целей через организацию к личным установкам руководителя и к необходимости внутренней работы над собой.
То, как руководитель сформулировал, а даже лучше сказать, что для него является целью на самом деле, какие смыслы он вложил в слова, которые описывают цель, именно это будет вести его и компанию. И этот смысл будет влиять на все – от структуры компании до личных качеств сотрудников, которых будет нанимать руководитель в свою компанию.
Один из руководителей, создавая компанию, под целью понимал создание организации, лучшей в своей отрасли. И критерием достижения этой цели для него будут положительные отзывы клиентов и популярность среди них.
Остальное осталось за рамками стратегии. На уровне поведения это проявилось в том, что фирма до сих пор не имеет нормальный бизнес-план, а отзывы клиентов просто восторженные – они довольны тем, как их обслуживают в этой фирме, качеством товара, уровнем сервиса. Но цифр нет. И на должность ключевого менеджера был приглашен очень хороший специалист в своей сфере, который известен в среде клиентов и умеет с ним работать, но у него ярко выраженная ориентация на процесс, но не на результат.
Поэтому для того, чтобы была создана успешная компания, руководителю необходимо видеть и понимать, как и в чем содержание его внутреннего мира находит свое воплощение в его организации.
Те же самые принципы взаимосвязи между различными секторами интегральной карты, которые определяют степень влияния личности руководителя на организацию, продолжают действовать и внутри самой организации.
Ключевые сотрудники компании
Есть очень старое и всем известное выражение о том, что короля играет свита. Одно без другого невозможно и одно с другим связано. Так и в компании руководитель без команды топ-менеджеров всего лишь человек, обладающий рядом очень ценных идей и желающих их воплотить, но один не имеющий возможности это сделать. В некотором роде, каждый участник команды топ-менеджеров является своеобразным продолжением личных качеств руководителя, особенно явно это будет проявляться на уровне управления компанией и принятия управленческих решений.
Для того, чтобы понять и увидеть это, недостаточно знания управленческих схем и моделей, для этого необходим более широкий взгляд на реальность, в которой происходит управление компанией. Один из возможных подходов – это использование интегральной модели. Вкратце ее смысл заключается в том, что любую организацию можно рассмотреть с четырех перспектив или уровней – уровни личности, уровень поведения, уровень культуры и уровень системы.
Уровень личности – это внутреннее содержание личности сотрудников: цели и смыслы, ради которых он их достигает; жизненный опыт и принципы; в целом его жизненное мировоззрение и т.д. Это все то, что невозможно узнать, и понять, не поговорив с ним.
Второй уровень – это перспектива поведения, то есть в какие конкретные шаги и действия воплощается их жизненный и профессиональный опыт. Все, что возможно описать со стороны. Это взгляд третьего лица, стороннего наблюдателя.
Третий уровень – это перспектива отношений, которые человек выстраивает как на работе, так и вне ее. Если есть отношения, то есть и роли, которые он играет по отношению к своим подчиненным и коллегам, близким и родным. И в основе отношений лежат определенные правила, нормы, ценности, дающие возможность почувствовать некое единство и целостность. Это перспектива корпоративной культуры.
Последний, четвертый, уровень – это взгляд с точки зрения системы, частью которой он является, и системообразующих элементов. В компании это будет его должность и описанные функциональные обязанности, а так же цели и стратегии компании, бизнес-процессы и организационная структура и т.д.
Эта схема не говорит о том, что система превалирует над личностью или культурой, она лишь предлагает следовать общей логике системного подхода о том, что все части системы взаимосвязаны, и нельзя отдавать предпочтение какой-то одной. Потому что это ведет к утрате целостного взгляда на реальность.
Яркой иллюстрацией того, что нельзя разделять целостную реальность при ее рассмотрении, является пример переплетения стиля управления и корпоративной культуры в государственных компаниях, переходящих в частную собственность. Как только это происходит, в них сразу же обнаруживается недостаток проактивной культуры из-за жесткой централизации власти. В реальности это проявляется следующим образом.
На одной из сессий организационного развития команда топ-менеджеров, (это директора регионов и отдельных подразделений внутри регионов) формулировала идеи о том, что нужно сделать для решения конкретных проблем в сфере персонала. Список состоял из трех категорий – сами директоры, сотрудники отдела персонала и топ-менеджеры управляющей компании. Больше всего идей было сформулировано для менеджеров управляющей компании – 15, для себя топы сформулировали только 5 конкретных действий. При этом формулирование сопровождалось высказываниями о том, что, прежде всего, необходимо указать путь изменений, а уже после этого они все сделают на местах.
Предложение же одного из участников обсудить тему необходимости изменения отношения к собственному персоналу на местах для решения проблем не встретило поддержки, и было игнорировано другими директорами. Фактически речь шла об обращении к принципам и нормам корпоративной культуры компании. И это при том, что одна из заявленных идей, предложенных для менеджеров управляющей компании на этой сессии, состояла в том, что они должны изменить свое отношение к директорам регионов и подразделений.
Принцип, существующий на уровне культуры, приводит к формированию определенной управленческой культуры – технология решения проблем должна придти сверху, и если ее нет, то я буду ждать, пока она придет.
Если сделать шаг в сторону, можно увидеть, что организационная структура госкомпаний требует определенной корпоративной культуры внутри нее. Она, в свою очередь, влияет и формирует определенный способ мышления и модели поведения у ее сотрудников, начиная от руководителей и заканчивая простыми сотрудниками. При этом воздействие на один из элементов повлечет за собой или изменение, или сопротивление у всей системы.
Главным фактором при обсуждении степени влияния на процессы в компании оказывается менталитет ключевых сотрудников, а также их роли, которые они могут неосознанно играть внутри компании, поддерживая ту культуру, вектор которой задает владелец компании или генеральный директор. Если компания в своем развитии находится на стадии «семья», то с вероятностью в 99 % процентов генеральный директор будет восприниматься, как отец, и все подчиненные будут для него детьми. И руководить он будет ими так, как своими детьми.
Пример. Медицинская компания, торгующая элитным стоматологическим оборудованием. Сотрудники между собой называют генерального директора компании, он же владелец компании – «папа». При этом те, кто использует это выражение, не понимает, что оно так или иначе включает у них определенные паттерны поведения. К примеру, финансовый директор по отношению к сотрудникам коммерческого отдела исполняет роль «мамы», используя для этого весь свой нереализованный в жизни потенциал. Каждый отдел – это семья в миниатюре, управление которым выстраивается исходя из того, какие паттерны поведения есть у каждого руководителя отдела в собственной семье.
В компании есть четко прописанные области ответственности у каждого сотрудника, но так как в семье руководителя все решения принимает он, и за ним всегда последнее слово, то в отделах многие решения принимаются не иначе, как по согласованию с руководителем коммерческого отдела или финансовым директором.
Это пример того, как все взаимосвязано – культура, структура и личность в компании.
И если свита делает короля, то если король хочет и дальше блистать в своем окружении, он должен меняться сам и менять свою свиту. Это может быть как внутренне, так и внешнее изменение свиты, вплоть до набора новых сотрудников на ключевые должности.
Программы Института Коучинга:

  • Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
  • ONLINE «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *