«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 6
СТАБИЛЬНОСТЬ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
В статье говорится о необходимости расчета коэффициента стабильности кадров предприятия и о важности стабилизации трудового коллектива для эффективной работы организации. Раскрывается важность анализа стабильности кадров.
В последнее время большинство предприятий и органы статистики не уделяют должного внимания такому показателю состояния трудовых ресурсов, как стабильность коллектива, ограничиваясь, в основном, расчетами коэффициентов текучести кадров, коэффициентов оборота по приему и оборота по выбытию, а также определением среднего возраста работников предприятия. Но если оценивать только данные показатели состояния трудовых ресурсов предприятия без показателя «стабильность коллектива», может сложиться неполная картина происходящего, особенно на крупном предприятии, где его руководству сложнее охватить кадровые проблемы каждого структурного подразделения.
Потребность в стабильности
В качестве примера возьмем достаточно крупное промышленное предприятие Республики Татарстан и рассмотрим показатели, характеризующие его численность. Средний возраст сотрудников предприятия по расчетам оказался достаточно молодым (37 лет), удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет — хороший (24%), коэффициент текучести кадров за год — 0,16, что для предприятия со среднесписочной численностью в 4000 человек тоже не вызывает особых опасений. И только при оценке стабильности коллектива была обнаружена негативная тенденция: она год от года снижается. Так, по состоянию на 2010 г. стабильность коллектива составляла уже 67%, а стабильность молодых сотрудников в возрасте до 30 лет вообще только 30%. Получается, что при относительно молодом составе предприятия и неплохих кадровых показателях смены поколений практически не происходит, а вместе с ней не происходит и передачи знаний, умений, навыков молодым сотрудникам. А если это еще и производственное предприятие узкой специализации, где, чтобы стать высококлассным специалистом, требуются десятилетия, то ситуация может оказаться просто удручающей.
На протяжении последних нескольких лет кадровая политика предприятия была направлена на снижение среднего возраста сотрудников (как и политика большинства промышленных предприятий республики в связи с большим удельным весом пенсионеров и работников предпенсионного возраста). Цель была достигнута, средний возраст сотрудников сократился более чем на 7 лет, путем увольнения работников пенсионного возраста и набора новых молодых кадров, но будет ли положительным эффект для предприятия от достигнутой цели при таком низком коэффициенте стабильности коллектива среди молодых сотрудников?
Стабильность кадрового состава играет существенную роль в развитии предприятия.
С каждым дополнительным годом, проведенным на предприятии, с каждым продвижением по службе ценность работника возрастает, так как у него появляются дополнительный профессиональный опыт, дополнительные навыки, коммуникационный опыт и налаженные коммуникационные связи, сокращается время выполнения заданий, снижается процент брака (или ошибок) в процессе работы и т. д. Работник с большим стажем является более «ценным» сотрудником, чем новичок, ввиду его более высокой квалификации (рис. 1). Увольнение сотрудников большой «ценности» является серьезной потерей для предприятия, так как в них были вложены средства и усилия со стороны организации, эти сотрудники были для предприятия своеобразной «опорой».
Движение работников предприятия и их «ценность»
┌──────────────────────────────────────────┐
│ ┌──────────────────────────────────────┐│
│ │ ┌┘└┐
│ │ \ /
│ │ \/
┌─────┴──┴─────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Отдел кадров │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │Поступление и продвижение по службе i-го работника│
│ │ └─────────────────────────┬────────────────────────┘
│ │ \│/
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│Поиск и подбор│ │ Ценность i-го работника │
│ кандидатов │ │ i : (l; n) │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Увольнение i-го работника │
│ │ └─────────────────────────┬────────────────────────┘
│ │ \│/
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Рынок труда │
└─────┬──┬─────┘ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ /\
│ │ / \
│ │ └┐┌┘
│ └──────────────────────────────────────┘│
└──────────────────────────────────────────┘
Рис. 1
При достаточном уровне стабильности кадрового состава предприятие не испытывает дополнительных издержек, связанных с наймом новых сотрудников. При низкой же стабильности коллектива выполнить план по набору персонала хотя бы на год практически невозможно (только отдел кадров с трудом найдет 5 дефицитных на рынке труда работников нужной профессии нужного разряда, так в этот же день увольняются с предприятия 6 работников этой же профессии того же разряда).
Стабильность коллектива предполагает достаточно длительную совместную деятельность его членов. К числу стабильных кадров принято относить работников, которые трудятся на данном предприятии свыше трех лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию и квалификацию, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.
Текучесть среди контингента работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается.
Расчет коэффициента стабильности
Стабильность кадров на предприятии может быть охарактеризована с помощью коэффициента стабильности (К):
К = Ч1 : Ч x 100 (%), (1)
где Ч — среднесписочная численность рабочих;
Ч1 — число рабочих со стажем работы на предприятии свыше трех лет .
Следует заметить, что для разных отраслей и разных профессий стаж сотрудника для того, чтобы он мог считаться стабильным, может изменяться, по некоторым профессиям и 10 лет может быть недостаточно.
Очень важно рассчитывать коэффициент стабильности коллектива в разрезе возрастных групп, категорий, профессий, уровня образования, и уже в зависимости от выявленной ситуации принимать конкретные меры по закреплению кадров на предприятии, выяснив предварительно конкретные причины увольнения среди проблемной группы. Как правило, самый низкий коэффициент стабильности в возрастной группе до 30 лет.
Расчет экономической эффективности стабильности
Расчетами экономической эффективности закрепления рабочей силы на предприятии в советское время занимались А. П. Владимиров , Г. С. Еременко и др.
Суть этих расчетов сводилась к тому, что выделялись две группы работников: стабильные — которые не собирались уходить с данного предприятия, и другая группа — работники, которые собирались уходить с предприятия, но еще не подали заявление. Сравнение выделенных групп работников позволило выявить следующую картину: производительность стабильных работников на 22% выше, потери от брака у стабильных работников на 7,5% ниже, потери от нарушения трудовой дисциплины — ниже на 10%. Коэффициент экономической эффективности закрепления есть обобщающий показатель рационального использования рабочей силы. В общем виде он может быть выражен как сумма коэффициентов:
Коб = К1 + К2 + К3, (2)
где К1 — разница в норме выработки;
К2 — потери от брака;
К3 — потери от нарушений трудовой дисциплины.
Стабильность на уровне 60% — тревожный сигнал для администрации предприятия .
В работе Г. С. Еременко отражено, что в первый месяц на новом месте работы рабочий выполняет норму в среднем на 70 — 75%. Экономический ущерб приносят также неквалифицированная эксплуатация машин и инструментов при освоении новой профессии, повышенные потери от брака и снижения качества продукции. Данные статистики говорят, что на рабочих со стажем работы до 1 года приходится от 60 до 76% всех поломок оборудования и от 53 до 67% всего брака . Приведенные результаты, на наш взгляд, вполне применимы и к современным условиям, отличие только в том, что если в советское время брак (или технологические отходы) списывали на предприятие, то сейчас весь брак в основном списывают на конкретное виновное лицо, то есть на работника.
Конечно, стабильность коллектива на уровне 100% быть не может, но стабильность коллектива для конкретного предприятия должна быть оптимальной, то есть в той мере, в которой это обусловлено потребностями предприятия и интересами работника. Невысокая текучесть кадров для предприятия даже полезна, она способствует притоку свежих знаний, идей, подходов к работе и т. п., но высокий процент текучести, стабильность коллектива ниже 60% — это тревожный знак для работодателя. Естественная текучесть (3 — 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности .
Используя вышеизложенные подходы, мы провели анализ стабильности кадров среди 7 крупных предприятий обрабатывающего производства в Республике Татарстан, в результате анализа выявили, что коэффициент стабильности кадров оказался на уровне 0,5 (рис. 2), а стабильность коллектива в возрастной группе от 24 до 30 лет на сегодняшний день оказалась ниже 40%!
Коэффициент стабильности кадров на обследованных
7 предприятиях обрабатывающего производства РТ
0,52 ┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ * 0,517 │
0,515 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,51 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,505 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ * 0,503 │
│ * 0,502 * 0,502│
0,5 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,495 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,49 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ * 0,488 │
│ │
0,485 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,48 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,475 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,47 ┼─────────────┬────────────┬─────────────┬────────────┬─────────────┤
2006 2007 2008 2009 2010
Рис. 2
То есть вероятность того, что вновь принятый работник проработает на крупном предприятии обрабатывающего производства не меньше трех лет, на сегодняшний день составляет менее 50%.
Обеспечение стабильности трудового коллектива на сегодняшний день является актуальной задачей менеджмента.
Интенсивный процесс вымывания квалифицированных работников из сферы производства влечет за собой депрофессионализацию рабочей силы. Год от года средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается, поэтому каждое предприятие, заинтересованное в своем дальнейшем развитии, должно рассчитывать коэффициент стабильности кадров, прогнозировать ситуацию и принимать меры по вопросу стабилизации своего трудового коллектива.
Библиографический список
1. Владимиров А. П. Закрепление рабочей силы в первичном хозяйственном звене в условиях интенсификации экономики: Автореф. дис. … канд. экон. наук М., 1986.
2. Еременко Г. С. Проблема текучести кадров и пути стабилизации трудовых коллективов. Рига: МИПКСНХ Латв. ССР, 1982. 44 с.
3. Сувалова Т. Текучесть кадров: исследуем и документируем // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. N 4. С. 197 — 209.
Е. Тихонова
Ст. преподаватель
кафедры управления персоналом
Университета управления «ТИСБИ»
Подписано в печать
Система показателей оценки кадровой стабильности предприятия
Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой компании, а борьба за низкую текучесть персонала — проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний. Любому руководителю знакома ситуация, когда хорошо работающий сотрудник, выполняющий четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин. В результате такого поворота событий приходится срочно искать замену этому сотруднику, тратить на это время, деньги, силы, если работник не найден по истечению стандартных 2-х недель, на которые работодатель может задержать сотрудника, решать как-то вопрос о «перекидывании» обязанностей на другого сотрудника или на себя. Потом, когда, наконец, новый сотрудник найден, начинается процесс его адаптации и обучения.
Стабильность коллектива достигается через достаточный промежуток времени. К числу стабильных кадров принято относить сотрудников, которые трудятся на данном предприятии свыше трех лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию, квалификацию и опыт, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.
Текучесть среди состава работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается.
Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью показателей, представленных в табл. 1.5.
Таблица 1.5 Основные показатели движения кадров
|
Коэффициенты |
Формула |
Экономическое содержание |
|
|
1. Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.) |
Кв.к.=(Рув/Р)*100% |
Количество работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р) |
|
|
2. Коэффициент приема кадров (Кп.к) |
Кп.к.=(Рп/Р)*100% |
Количество работников, принятых на работу за данный период (Рп), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р) |
|
|
3. Коэффициент стабильности кадров (Кс.к) |
Кс.к. = (Ч1/Ч) *100 |
Фактическая численность рабочих (Ч), к числу рабочих со стажем работы на предприятии свыше 5 лет (Ч1) |
|
|
4. Коэффициент текучести кадров (Кт.к) |
Кт.к.=(Рмув/Р)*100% |
Численность работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) (Р’ув), к среднесписочной численности за тот же период (Р) |
Для того чтобы существенно снизить риск таких неожиданных, для работодателя увольнений можно обратить дополнительное внимание на мотивацию сотрудников, которые уже прошли этапы адаптации, обучения, полностью освоили все свои должностные обязанности и более полугода проработали на одной должности. Как правило, в этот период и возникают проблемы с мотивацией работников, которые при отсутствии необходимой реакции работодателя, готовят почву для увольнения работника .
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации:
1. Недовольство размером заработной платы.
Рано или поздно сотрудник начинает интересоваться, как обстоят дела с заработной платой у других сотрудников, занимающихся в компании такой же работой, как платят таким специалистам в других компаниях. И если сравнение оказывается не в его пользу, то возникает и начинает постепенно усиливаться мысль о смене работы.
Общая рекомендация в этом случае — повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10 — 15% оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.
Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества . 2. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Но реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат будет являться отсутствие внутренней мотивации.
Рекомендации — максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий .
3. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или влезать со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение. Однако наивно полагать, что существует идеальное сходство кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом не пригодившиеся навыки.
Рекомендации: Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени, но они дадут сотруднику понять, что руководство ценит все его многогранные умения и не позволит ему забыть то полезное, что он знал раньше.
4. Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно грезят новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: Руководству необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило воплотить их в первозданном виде, из них часто можно что-нибудь почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании .
5. Отсутствие чувства причастности к компании.
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может бездействовать во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.
6. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты .
Рекомендации: Для сотрудников рутинной сферы необходимо создавать время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им научиться чему-то новому. Для долгосрочных проектов — всегда нужно разделять их на ощутимые этапы, активно артикулировать промежуточные результаты и, конечно, поощрять их. Последний тезис настолько важен, что необходимо вынести его в отдельный фактор демотивации.
7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы.
Рекомендации: необходимо радоваться победам сотрудников. Следует поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой .
Таким образом, если руководство (отдел персонала) будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, возможно тогда и будет достигнута кадровая стабильность компании.
мотивация труд стабильность коллектив
Коэффициент стабильности кадров (отношение разности между среднесписочной численностью работающих за данный период и численностью работников, уволившихся по разным причинам, к среднесписочной численности работников).
Коэффициент стабильности кадров — показатель, характеризующий постоянство состава работников предприятия (цеха).
Коэффициент стабильности кадров…….. 167
Рассчитывается коэффициент стабильности кадров (Кет) как отношение среднесписочного числа работников за 5 лет со стажем более 5 лет на данном предприятии к среднесписочной численности за 5 лет.
Коэффициент стабильности кадров определяется отношением числа работающих, которые уволились по собственному желанию и за нарушение трудовой деятельности, к среднесписочной численности промышленно-производственного персонала.
Коэффициент стабильности кадров — это отношение численности работников,
Коэффициент стабильности кадров 0,87
Коэффициент стабильности кадров К организации управления производством на предприятии или в его подразделениях
Коэффициент стабильности кадров 236
Анализ движения рабочей силы. Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициенты стабильности кадров. Коэффициент оборота по приему определяется делением числа работников, принятых за анализируемый период, на списочное число работающих на конец периода. Коэффициенты оборота по выбытию определяются делением числа выбывших работников за изучаемый период на списочное число работающих на начало периода. Коэффициент стабильности (постоянства) кадров рассчитывается путем деления численности работников, состоявших в списках предприятия в течение всего года (с 1 января по 31 декабря включительно), к средней списочной численности работников. Необходимая информация о направлении и интенсивности изменения численности работников предприятия внутри отчетного периода по категориям рабочие и инженерно-технические работники имеется в ф. № 2-т годового отчета по труду. Следует отметить, что характеристика движения рабочих на основе коэффициентов оборота еще не раскрывает причин выбытия. При анализе движения рабочей силы необходимо пользоваться коэффициентом текучести, который определяется отношением числа работников, ушедших с предприятия по собственному желанию, с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины (из-за недостатка квалификации и других подобных причин) к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.
Коэффициент стабильности кадров
Для аппарата управления важен анализ стабильности кадрового состава, ибо устойчивый руководящий состав является залогом стабильности кадрового коллектива в целом, благоприятного социально-психологического климата, обеспечивая стабильность стиля и форм руководства. Для оценки используется специально рассчитываемый коэффициент стабильности кадров.
Для анализа внутрипроизводственной миграции используются и коэффициенты стабильности кадров. Они
Коэффициент стабильности кадров K . K рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях
Нк) к общей численности, чел. (Н) Ккг = — (источник — годовой отчет) коэффициент стабильности кадров (Кет) определяется по формуле
Коэффициент стабильности кадров
Коэффициент стабильности кадров 1
Текучесть кадров характеризуется коэффициентом текучести, вскрывающим причины движения кадров. Он равен отношению числа работников, уволенных по разным причинам (нарушение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, несоответствие квалификации, увольнение по собственному желанию и т. д.), к среднесписочному числу работников. В ходе анализа проверяют выполнение мероприятий, способствующих стабильности кадров на предприятии.
В качестве критерия эффективности социальных мероприятий в организациях Миннефтегазстроя рассматривается создание стабильных производственных коллективов. Показателем повышения стабильности служит рост отношения численности рабочих, непрерывно проработавших в составе организации в течение года, к общей их численности на начало года (коэффициент постоянства кадров)
Большой интерес в анализе представляет изучение текучести рабочей силы. Для ее характеристики определяют коэффициент текучести отношение числа уволенных за данный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период. Текучесть рабочей силы следует анализировать по всем подразделениям предприятия. Это позволит разработать конкретные мероприятия, способствующие стабильности кадров на предприятии.
Анализ динамики проводится по индексу стабильности персонала, динамике занятости, динамике численного состава, коэффициенту текучести кадров, причинам увольнения работников.
Сравнением коэффициентов выбытия и приема кадров определяется стабильность кадров, в лучшем случае они близки друг к другу, причем выше должен быть показатель приема кадров. Однако не следует при этом упускать и значение показателя текучести кадров, необходимо выяснить причины увольнения по неуважительным причинам, для разработки рекомендаций по их улучшению.
Степень стабильности кадров характеризуется коэффициентами оборота и текучести работающих (которые обычно исчисляются по рабочим).
Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты
Например, для ТЭС при определении уровня НОТ рекомендуется учитывать коэффициенты производительности труда, надежности отпуска энергии, травматизма, использования топлива, использования энергоблоков, выполнения диспетчерского графика отпуска энергии автоматизации использования рабочего времени трудовой дисциплины, интенсивности труда, общей и технической квалификации рабочих, квалификации ИТР, стабильности кадров, условий труда, подготовки к ремонтам, механизации труда ремонтного персонала, простоя вагонов, рационализаторской работы и др.
Кроме того, и сам по себе коэффициент стабильности оказывается очень неопределенным. Например, если за последние 3 года деятельности фирмы он оказывается равным 33%, то это может свидетельствовать как о полной замене за этот период кадрового состава фирмы, так и о трехкратной смене кадров в каком-то ее отдельном подразделении.
Пример расчета /Си т. В одном из цехов промышленного предприятия с высоким коэффициентом текучести кадров (А»т = 21,4 %) требуется выявить профессиональные группы с наибольшей текучестью и определить ее интенсивность. Для этого производится расчет Л»т ч и /Си т. Из табл. 7 видно, что наибольшая интенсивность текучести кадров наблюдается среди слесарей-инструментальщиков и фрезеровщиков группа токарей обладает средней текучестью слесари-сборщики и намотчики являются наиболее стабильными профессиональными группами. Исходным материалом для расчета Л тч и /Сит являются анкетные данные рабочих, содержащиеся в их личных карточках.
Стабильность состава кадров на предприятиях является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы и его динамика являются важными объектами анализа. Движение рабочей силы определяется коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются как отношение количества принятых и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. Необходимо сравнивать коэффициенты в динамике за несколько лет, а также с аналогичными показателями родственных предприятий. Показатель движения рабочей силы по предприятию выражается также коэффициентом текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам (уход работников по собственному желанию, по семейным обстоятельствам, из-за тяжелых производственных условий, увольнение за нарушение трудовой дисциплины и т. д.) к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.
Коэффициент стабильности кадров Кс к jf. i- Kv — численность работников, уволившихся по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины в отчетном периоде или на фиксйруейый. момент Времени, человек К — среднесписочная численность работающих в период, пре-дшествующий отчетному, человек п — численность работающих, принятых в отчетном периоде, человек.
Но, если этот способ закрепления и стимулирования кадров со стабилизацией цен возродился, то другой, долгие годы находившийся на вооружении — пенсионные выплаты, поэтапно и неумолимо стал отходить в прошлое. Прежде пенсионные выплаты, наряду с личными сбережениями и помощью детей составляли главный источник существования в старости. Размер выплат зависел от заработной платы и находился не в пропорции, а в прогрессии к стажу. Напрмер, когда человек менял место работы, ему выплачивалась определенная сумма пенсионных, но за счет того, что он терял прогрессирующий коэффициент, «перекати-поле» при одинаковом в конечном счете общем трудовом стаже с тем, кто пожизненно был привязан к одной компании и не изменял ей, получал гораздо меньшую итоговую сумму. 1/1 еще — от продолжительности непрерывного стажа работы в фирме зависело не только то количество окладов, которым выразится пенсионная компенсация, но и сам оклад, то есть получалось, что это была зависимость как бы возведенная в квадрат. Однако пенсионные выплаты в форме однократно предоставляемой суммы имели смысл только при стабильных ценах, а иначе они переставали соответствовать своему предназначению длительно доставлять средства к жизни. Подрыв данной системы был связан и с ростом цен, и с начавшимися в период кризиса середины 70-х годов увольнениями по инициативе админист-
28. Показатели состава и динамики персонала
Весь персонал распределяется на руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочих.
Работники любой организации в зависимости от выполняемых ими функций и степени принятия участия в производстве и выпуске готовой продукции подразделяются по своему составу на персонал промышленно-производственный и персонал непромышленный. Работники, которые занимаются непосредственным выпуском продукции или оказанием услуг, относятся к промышленному (производственному) персоналу. Работники, занимающиеся обслуживанием хозяйств, не связанных с непосредственным выпуском готовой продукции или оказываемых услуг, относятся к непромышленному персоналу (например, работники медицинских учреждений предприятия, детских дошкольных учреждений и оздоровительных лагерей и т. д.).
Промышленно-производственный персонал в свою очередь подразделяется на:
1) персонал основного производства (непосредственно занимающийся выпуском готовой продукции);
2) персонал вспомогательного производства (непосредственно обслуживающий производство по выпуску готовой продукции).
В зависимости от имеющегося у них уровня квалификации рабочие условно подразделяются на низкоквалифицированных, среднеквалифицированных и высококвалифицированных работников. Уровень квалификации рабочих устанавливается в соответствии с полученным разрядом (от 0-го (ученики) до 8-го разряда).
Специалисты подразделяются по категориям квалификации («без категории», «специалист 3-й категории», «специалист 2-й категории», «специалист 1-й категории», «ведущий специалист»).
Руководители организации распределяются следующим образом.
По уровню звена управления:
1) руководители высшего звена управления;
2) руководители среднего звена управления;
3) руководители низового звена управления.
По структуре управления:
1) линейные руководители;
2) функциональный руководитель;
По уровню подчинения:
1) непосредственный руководитель;
2) прямой руководитель.
Персонал организации по своему численному составу не является величиной постоянной, а все время изменяется: одни работники принимаются на работу, другие увольняются. Для анализа динамики состава и численности персонала используют несколько показателей.
Показатель среднесписочной численности персонала. Для определения данного показателя существует формула:
P = (? P1 + P2… + P12 + 1/3 P13)/ 12,
где Р1, Р2, …, Р12 ? численность персонала на каждый месяц текущего года (человек);
Р13 ? численность персонала за январь последующего года (человек).
Коэффициент приема (выбытия) кадров. Данный показатель определяется как отношение числа работников, вновь принятых (уволенных) за отчетный период, к среднесписочной численности персонала за этот же промежуток времени, и рассчитывается по формулам:
1) коэффициент приема:
Кп = П / Чсп,
где Кп ? коэффициент приема;
П ? количество вновь принятых сотрудников за текущий период (человек);
Чсп ? среднесписочная численность организации за текущий период (человек);
2) коэффициент выбытия:
Кв = В / Чсп,
где Кв ? коэффициент выбытия;
В ? количество уволенных сотрудников за текущий период (человек);
Чсп ? среднесписочная численность организации за текущий период (человек).
Коэффициент сменяемости можно представить в качестве отношения меньшего значения из числа принятого на работу или уволенного персонала к среднесписочному числу работников.
Указанные выше коэффициенты являются показателями оборота трудовых ресурсов в относительной величине.
Существуют также коэффициенты текучести, стабильности и постоянства кадрового состава организации, которые можно определить по указанным ниже формулам.
Коэффициент текучести персонала высчитывается по формуле:
Ктек = (Чсж + Чнпр) / Чсп,
где Ктек ? коэффициент текучести персонала;
Чсж ? численность персонала, уволенного по собственной инициативе за текущий период (человек);
Чнпр ? численность персонала, уволенного по инициативе работодателя за текущий период (человек);
Чсп ? среднесписочное число сотрудников организации за текущий период (человек).
Показатель текучести кадров зависит от множества факторов, основными из которых являются следующие:
1) возраст и пол работников;
2) вид деятельности предприятия;
3) состояние конъюнктуры рынка труда.
Коэффициент стабильности кадров вычисляется по формуле:
Кст = Чс5 / Чсп,
где Кст ? коэффициент стабильности кадрового состава;
Чс5 ? среднесписочное число работников организации за текущий период со стажем работы в данной организации более 5 лет (человек);
Чсп ? среднесписочное число работников организации за текущий период (человек).
Примечание. Стаж работы, принимаемый для определения стабильности, может отличаться от 5 лет как в большую, так и в меньшую сторону и определяется каждой организацией самостоятельно.
Коэффициент постоянства кадров определяется как соотношение числа сотрудников организации, которые состоят в кадровом составе весь текущий период, к среднесписочному числу работников организации за этот же период. Число работников, состоящих в кадровом составе, рассчитывается следующим образом: из общего числа работающих в организации и состоявших в кадровых списках на начало текущего периода вычитают уволенных по всем причинам за текущий период, но без исключения выбывших работников из числа вновь принятых в текущем периоде.
Для определения использования человеческих ресурсов рассчитывается коэффициент сменности по следующей формуле:
Ксм = Чсп / Чсмп,
где Ксм ? коэффициент сменности персонала;
Чсп ? среднесписочное число работающих (человек);
Чсмп ? среднесписочное число работающих в максимальной смене (человек).
Приведенные показатели являются основой для расчета состава и динамики персонала. При этом возможно определять как общие (для организации в целом), так и частные (для структурных подразделений) коэффициенты движения. Методика исчисления последних аналогична определению общего показателя, однако данные для вычислений принимаются только по конкретному структурному подразделению.